
читайте также
Все больше компаний из сферы услуг, традиционно предлагавших линейным сотрудникам низкую зарплату, минимум бонусов, непредсказуемый график и отсутствие перспектив, меняют или по крайней мере пересматривают привычную модель. Как уже говорилось в предыдущей статье («Что такое хорошая работа?»), причины финансового, конкурентного и морального толка заставляют их искать иной подход, который помог бы обеспечить работникам достойную оплату труда, обучение, стабильный график и возможности роста, а взамен получить от них высокую производительность, качественную работу и отличное обслуживание клиентов. Я называю этот альтернативный подход стратегией хороших рабочих мест. Перейти на нее непросто, но вполне реально. Далее я расскажу, как это сделать. С самого начала нужно усвоить несколько моментов. Прежде всего, вам понадобится терпение. Даже если ваша организация невелика, переход на систему хороших рабочих мест, скорее всего, займет несколько лет. Крупнейшая в Испании сеть супермаркетов Mercadona вступила на этот путь в 1993 году, когда у нее было около 150 магазинов, и добилась заметного улучшения финансовых показателей лишь года через три. Некоторые показатели могут даже временно просесть. Из-за повышения зарплат и инвестиций в обучение вырастут затраты. Сокращение числа промоакций негативно повлияет на продажи. Возможно, даже повысится отток кадров: некоторые сотрудники штаб-квартиры могут уволиться, не захотев терять власть, учиться у подчиненных или чувствовать, что их опыт не ценят. Уйдут и некоторые линейные сотрудники: одним не понравятся высокие требования, другие просто не смогут им соответствовать. (Когда в Quest Diagnostics ввели более строгие наказания за прогулы и повысили требования к эффективности колл-центра, отток персонала на какое-то время вырос — но затем упал ниже прежнего уровня.) Очень важно верить в новую стратегию и учиться на опыте компаний, внедрявших аналогичные подходы (например, производственную систему Toyota). Рассмотрим ряд важнейших шагов. УВИДЕТЬ ЦЕЛЬ И НАПРАВЛЕНИЕ Как и при любой трансформации, необходимо: 1) сформулировать вдохновляющее, воздействующее одновременно на разум и эмоции видение с фокусом на клиентах и сотрудниках; 2) создать централизованную команду по внедрению нового подхода (под руководством гендиректора или операционного директора и с участием менеджеров разных уровней и представителей отделов штаб-квартиры, чьи решения влияют на работу передней линии) и предоставить ей полномочия, экспертные знания, кредит доверия и лидерские возможности для разработки стратегии внедрения; 3) постоянно сообщать людям правдивую информацию о ходе работ на общих собраниях, в коротких видео, рассылках и т. п. Изберите команду по переходу. В 2014 году, когда руководство сети из 44 зоомагазинов на северо-западе США Mud Bay решило внедрить стратегию хороших рабочих мест, один из ее гендиректоров Ларс Вулфф потратил восемь недель на проведение дискуссий в малых группах с участием 67 директоров магазинов и сотрудников штаб-квартиры о том, в чем состоит стратегия и какую пользу она может принести фирме. Затем разработка видения и стратегии трансформации была поручена команде из шести директоров, избранных их коллегами, шести сотрудников головного офиса (также избранных коллегами), трех региональных управляющих и пяти топ-менеджеров. Открытое обсуждение планов помогло заручиться поддержкой всех сотрудников. Работники магазинов настолько увлеклись темой, что стали обсуждать перемены с клиентами, тем самым дополнительно улучшив их отношение к компании. Проведите семинары. Заранее информировать сотрудников о стратегии хороших рабочих мест — на семинарах с директорами магазинов, региональными управляющими, специалистами штаб-квартиры и высшим руководством — необходимо по нескольким причинам. Семинары помогают разным специалистам, многие из которых никогда ранее не работали сообща, открыто обсудить проблемы и выйти из информационного пузыря. На некоторых из проведенных мною семинаров директора магазинов решались признаться штаб-квартире, сколько проблем у них вызывают ее решения. Такие беседы помогают разным отделам компании понять, как и почему стратегия хороших рабочих мест работает как единая система и какова их роль в ней. Я часто делю участников на пять групп, которые по отдельности «отвечают» за инвестиции в кадры и за диктуемые стратегией четыре изменения в работе, а затем спрашиваю каждую группу, что нужно изменить в их сфере, чтобы улучшить впечатления клиентов и сотрудников, и что для этого требуется от других групп. Так участники моментально улавливают взаимосвязи. Наконец, семинары помогут выявить возражения и сразу разобраться с ними. В частности, многих ритейлеров очень беспокоит отток покупателей. Поэтому, услышав о принципе фокусировки и упрощения, маркетологи и финансисты наверняка воскликнут: «Да вы с ума сошли! Это убьет бизнес. Надо расширять ассортимент, проводить больше акций, работать дольше». Все это придется проговорить. Обещайте никого не увольнять. Некоторые изменения могут повлечь временное падение выручки, что вызовет беспокойство у ряда отделов по поводу компенсаций, а у сотрудников всех уровней — по поводу занятости. Недавно я спросила работницу магазина, как, по ее мнению, стоило бы оптимизировать процесс пополнения складских запасов. Она ответила, что этого вообще не надо делать: ведь тогда она может лишиться работы. Подобные сомнения надо услышать — и развеять. Один из лучших способов, почерпнутый нами из опыта внедрения производственной системы Toyota, — публично обещать не увольнять никого в связи с трансформацией (кроме сезонных рабочих). НАЧАТЬ С МАЛОГО И УЧИТЬСЯ НА ОПЫТЕ В сложных организациях из сферы услуг желание быстро увидеть результат и привычка решать все наверху часто заставляют внедрять изменения резко и скопом. Не поддавайтесь этому искушению. Начните с передней линии. Поскольку стратегия хороших рабочих мест сложна и требует множества мелких и крупных перемен в непредсказуемом порядке, навязывание ее сверху — слишком медленный и затратный путь, не учитывающий реалии на местах. Чтобы линейные сотрудники поверили в инициативу и включились в нее, надо позволить им участвовать в ее разработке. Планирование преобразований может происходить в основном в штаб-квартире, но их реализация должна начинаться с самого нижнего уровня. Это нравится не всем. Как-то, объяснив эту идею директору по кадрам сети гипермаркетов, я услышала в ответ: «Мы обычно не спрашиваем — мы приказываем». С таким подходом стратегию хороших рабочих мест не внедрить. Запускайте пилотные проекты и масштабируйте их. Практика внедрения производственной системы Toyota показала: лучше начать с одной или нескольких частей организации, выявить проблемы, скорректировать работу, а затем распространять изменения дальше. Пилотные проекты позволяют централизованной команде понять, как устранить границы и добиться сотрудничества. Такой подход также помогает набрать нужный темп и убедить скептиков, показав им быстрые результаты без серьезных проблем. Чтобы повысить шансы на успех, выберите для начала площадки с сильными лидерами, верящими в необходимость перемен, и средними результатами (чтобы уже через несколько месяцев были заметны улучшения). Масштабировать опыт будет удобнее, если эти площадки будут иметь средний или распространенный размер, находиться в обычном районе и работать в обычном формате. Чтобы централизованная команда могла регулярно посещать тестовую площадку, та должна находиться не слишком далеко от штаб-квартиры. ВЫБРАТЬ ПЕРВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ Описанный в предыдущей статье тест может подсказать вам, надо ли менять компанию и в чем ее основные проблемы, но не укажет, что именно корректировать. Вот как это выяснить. Проведите самодиагностику. Это поможет определить приоритеты. Какие элементы стратегии хороших рабочих мест вы уже используете? Что можно улучшить? Вы наверняка найдете много таких моментов, например:
подход магазинов к рекрутингу, обучению, оплате труда сотрудников и расширению их полномочий;
учет специфики работы линейного персонала специалистами штаб-квартиры при принятии решений и при внутренней координации действий;
наличие двусторонней коммуникации между штаб-квартирой и магазинами (при которой линейные работники помогают стандартизировать процессы, а руководство реагирует на их просьбы и идеи).