Почему лояльные сотрудники могут навредить | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Почему лояльные сотрудники
могут навредить

Что нужно знать о лояльности персонала

Автор: Алексей Клочков

Почему лояльные сотрудники могут навредить
Фото: Edson Torres / Unsplash

читайте также

Как ByteDance стала самым дорогим стартапом в мире

Роджер Чен,  Рэй Ма

Чужими руками

Куэлч Джон,  Макговерн Гейл

Базовые принципы создания стратегии не изменились за последние 30 лет

Эндрю Кэмпбелл

Как работает дополненная реальность

О лояльности персонала принято говорить только в положительном ключе: преданный сотрудник не думает об увольнении, плодотворно трудится, помогает коллегам, действует в интересах компании. В реальности же лояльный работник может не демонстрировать такого поведения или даже создавать компании проблемы.

Трактовок у термина «лояльность персонала» много, и в основном они сводятся к тому, что это «благосклонное отношение», зачастую связанное с высокими бизнес-результатами компании. По крайней мере, так хочется верить многим экспертам, размышляющим на тему факторов продуктивности.

Тем не менее в многочисленных научных работах преданность сотрудников рассматривается как многослойное и сложное понятие. В 1990 году организационные психологи Натали Аллен и Джон Мейер предложили трехкомпонентную модель приверженности, которая включала в себя аффективную и нормативную приверженность, а также приверженность, связанную с обстоятельствами. Связь с высокой продуктивностью при этом показывала только аффективная. Модель была подтверждена другими исследованиями и стала популярной. Разумеется, у нее были и критики: многим казалось избыточным разделение на нормативную приверженность и приверженность, связанную с обстоятельствами, так как они демонстрируют схожее поведение, хоть и с небольшой разницей.

Каждый тип приверженности имеет свои особенности и потенциально может вредить компании.

Муки совести и цена ухода

Лояльность персонала в первую очередь связана с намерением сотрудников продолжать работу в компании и только в редких случаях — с высокой продуктивностью. Работа Аллен и Мейера показала неприглядную сторону приверженности: сотрудники, не желающие менять место работы, могут часто «болеть», прогуливать, игнорировать просьбы коллег и вообще трудиться малоэффективно.

Наиболее деструктивное поведение показывают сотрудники с приверженностью, связанной с обстоятельствами. Эти люди не уходят из компании, потому что цена смены работы слишком высока: их пугает снижение заработка на период испытательного срока, возможная потеря статуса. Персонал с таким типом лояльности малопродуктивен, не склонен помогать коллегам, не блюдет интересы компании и не нацелен на высокие результаты. Иными словами, такие люди не уходят из компании, но при этом работают плохо.

Сотрудники с нормативной приверженностью не увольняются по другой причине: не хотят расстроить или подставить своим уходом руководителя или команду. Такие сотрудники в большей степени проявляют желаемое поведение: добросовестно выполняют свои обязанности, действуют в интересах команды или компании. Их продуктивность можно описать как среднюю.

В своей практике я сталкивался с разными видами приверженности. Однажды компания со штатом в 3 тыс. человек исследовала лояльность работников и, на первый взгляд, получила привлекательные результаты: свыше 70% сотрудников желали и дальше оставаться в организации. Косвенно о высокой приверженности говорили низкие показатели текучести персонала — около 4%. Однако бизнес-результаты были неудовлетворительными: планы продаж выполнялись с трудом, между подразделениями постоянно происходили конфликты, которые отражались на качестве клиентского сервиса. Детальное исследование показало, что компания платила зарплату на уровне рынка, однако корпоративная среда была непродуктивной: не были выстроены процессы, отсутствовали KPI, системы обучения персонала и карьерного продвижения. Сотрудники не хотели терять хорошо оплачиваемое место работы, но и не стремились делать больше своих стандартных должностных обязанностей. То есть налицо приверженность, связанная с обстоятельствами. Чтобы исправить ситуацию, компании пришлось серьезно пересматривать корпоративную культуру и инвестировать в вовлеченность персонала.

Превратить нормативную приверженность или приверженность, связанную с обстоятельствами, в аффективную можно единственным способом — сделать так, чтобы люди гордились компанией. Хороший способ проверить, какие чувства вызывает бренд и продукт у сотрудников, — провести «тест на барбекю», то есть выяснить, будет ли сотрудник на неформальных мероприятиях с гордостью говорить, где он работает.

Гордость за компанию сильнее всего коррелирует с HR-брендом и качеством продукции и услуг компании, поэтому работу с лояльностью следует начинать с развития бренда работодателя и улучшения качества продукции.

Не бойтесь критиков в команде

Аффективная приверженность демонстрирует эмоциональную привязанность персонала к компании. Научные работы Аллен и Мейера и других исследователей показывают, что работники с таким типом лояльности чаще всего являются высокопродуктивными и нацеленными на развитие. Однако даже такая желаемая для бизнеса лояльность имеет свои минусы.

Я сталкивался с разными проблемами, вызванными аффективной приверженностью. Например, скатывание в конформизм.

Когда количество лояльных сотрудников в команде приближается к 85%, эффективность работы падает. Феномен связан с отсутствием в коллективе достаточного количества «критиков». Эти работники находятся на противоположном полюсе от приверженных или «промоутеров»: они видят недостатки компании, процессов, продукта, вслух их критикуют. Если не указывать на недостатки, команда начинает слепо верить в собственный профессионализм и работать по шаблонам, не допуская даже мысли о самокритике. Я не раз наблюдал такое в технологических командах. Проблема усугубляется отсутствием системы обучения или здоровой ротации.

Бороться с конформизмом в команде можно и нужно. Я рекомендую делать это в пять приемов.

  1. На встречах с сотрудниками давайте слово каждому, но в определенном порядке. Начинайте опрос с младших по должности или неуверенных в своем профессионализме. Если первыми выскажутся «авторитеты», группа быстро во всем с ними согласится.

  2. В больших командах личный вклад в общее дело менее заметен, чем в маленьких, поэтому сотрудники склонны отмалчиваться, считая, что кто-то другой предложит идею или ответит на вопрос руководителя. Преломить ситуацию можно следующим образом: обращайтесь не к группе в целом, а к конкретным людям.

  3. Идеи, предложенные сотрудниками, нельзя критиковать — это нанесет серьезный урон инициативности людей. Действовать следует по следующему алгоритму: похвалите за смелость и оригинальность, а если предложение не подходит, без эмоций с помощью понятных аргументов объясните причину. Также можно предложить сотруднику проработать те или иные вопросы в своей идее. Авторов предложений, которые были успешно реализованы, необходимо публично хвалить.

  4. Я часто наблюдал, как в группах появляются приверженцы тех или иных идей, которые резко критикуют любое инакомыслие. В этом случае поможет расширение группы — добавляйте новых людей. Еще один проверенный способ отойти от привычных решений — использовать интеллектуальные карты для проверки качества предложенных идей.

  5. Создавайте профессиональные вызовы. Например, выделите на выполнение проекта на треть меньше времени, чем обычно или поставьте задачу следующего уровня сложности, чтобы команде было трудно, но реально ее выполнить.

Приверженный — не обязательно продуктивный

От высоколояльных сотрудников всегда ждут сильной вовлеченности в работу, и консультанты нередко обещают умопомрачительные бизнес-результаты благодаря росту лояльности. Аффективная приверженность действительно связана с продуктивностью больше чем любая другая, но это не значит, что такой сотрудник по умолчанию будет продуктивным. Отсюда разочарования: персонал болеет душой за компанию, рекомендует ее как работодателя, а объемы продаж или эффективность процессов более чем скромные.

Вовлеченность сотрудников с аффективной приверженностью напрямую зависит от лидерских качеств руководителя, а также четко поставленных задач, признания, интереса к самой работе, мотивирующей обратной связи от руководителя и коллег. То есть в продуктивной среде лояльный человек становится еще более лояльным, а не наоборот. Поэтому задача руководителя — обеспечить сотрудникам именно такую продуктивную среду. С лидерством сложнее. Лидер — пример для сотрудников, он постоянно повышает свой профессиональный уровень, держит слово, поддерживает подчиненных и обладает другими положительными качествами. Чтобы соответствовать этой роли, менеджеру потребуется много работать над собой.

Лояльный непрофессионал

Иногда по-настоящему преданный сотрудник может быть слабым профессионалом, и у многих руководителей просто не поднимается рука уволить верного соратника. Я лично в такой ситуации действовал по принципу «проще лояльного обучить, чем профессионала сделать лояльным», и в течение года инвестировал в развитие такого работника. Увы, безуспешно. В результате пришлось принять трудное решение — расстаться с неэффективным, хотя и преданным подчиненным. На мой взгляд, компаниям на стадии роста, у которых пока нет ресурсов на наем самых лучших специалистов, следует отдавать приоритет сотрудникам с высокой лояльностью, тогда как стабильно работающим организациям стоит брать на работу профессионалов вне зависимости от степени лояльности. Лояльность можно развить позже.

Лояльность далеко не всегда панацея: сотрудники могут не уходить из компании, но при этом работать вполсилы, зазнаваться или не заниматься собственным профессиональным развитием. По этой причине следует развивать приверженность параллельно с вовлеченностью, то есть обеспечивать персонал продуктивной средой для работы с понятными карьерными перспективами.