Когда индивидуум
не важен

«Когда смотришь на одного муравья, поражаешься, до чего он беспомощен, — пишет в National Geographic биолог из Стэнфорда Дебора Гордон, — ведь умны не муравьи, а их колонии». Те, кто наслышан о мудрости толпы и теории роя, понимающе кивают. В благоприятных условиях всевозможные группы, будь то муравейник, рынок или корпорации, могут оказаться умнее любого своего представителя. В этих сложных адаптивных системах взаимодействие индивидуумов зачастую запускает неожиданную реакцию.

Судя по трем частым ошибкам руководителей, они плохо понимают, как работают эти системы. Им даже невдомек, что, наблюдая за действиями ключевых фигур, разобраться, как функционирует целое, тем более управлять им, невозможно.

Во-первых, они пытаются объяснять реакцию коллектива, экстраполируя реакцию отдельных людей. Когда я начинал свою карьеру биржевого аналитика на Уолл-стрит, мне объяснили, что ключевой показатель для определения рыночной цены компании — величина прибыли на акцию (инвесторы, руководители и СМИ до сих пор верят в это). Позже я прознал о выкладках экономистов, из которых следует, что цену акций в большей степени определяет доход, а не чистая прибыль. Сторонники примата прибыли слышат, что говорят инвесторы, смотрят телевизор и читают газету The Wall Street Journal. Экономисты же следят за тем, как ведет себя рынок в целом. Первые видят часть, вторые — полную картину.

Второй принцип доказал свое преимущество. К примеру, исследования в области экспериментальной экономики показали, что на рынке может формироваться справедливая цена, даже когда ни один из его участников не обладает полной информацией. Разглядывая отдельного муравья, вы вряд ли составите представление о поведении всей колонии — точно так же, как советы отдельных инвесторов дают скудную информацию о рынке. Если руководитель будет прислушиваться к отдельным людям, которые во главу угла ставят чистую прибыль, а не к коллективному мнению, которое делает ставку на доход, они сослужат себе плохую службу — лишат себя и своих акционеров значительных преимуществ. Одно исследование показало, что 80% финансовых директоров сокращают расходы, которые могут привести к росту стоимости компании, чтобы добиться требуемой прибыльности.

Во-вторых, руководители зачастую не понимают, что изменение одного компонента может возыметь неожиданные последствия для всей системы. Свидетельство тому — действия американского правительства, допустившего банкротство Lehman Brothers в сентябре 2008 года. Оно посчитало, что, поскольку рынок в целом знает о плохом финансовом положении компании, он выдержит последствия этого шага. Но объявление о банкротстве потрясло мировые рынки: убытки Lehman Brothers были больше, чем все предполагали, и в результате инвесторы стали снижать свои риски. Задело даже тех, кого считали неуязвимыми.

В-третьих, существует тенденция приписывать множество заслуг нескольким выдающимся фигурам, забывая о том, что и остальные вносят большой вклад. Например, многие компании, спортивные команды и развлекательные телепередачи, чтобы быстро улучшить свои показатели, приглашают звезд. Однако вне привычных условий — оторвавшись от людей, структур и норм, благодаря которым они и стали звездами, — новички не оправдывают ожиданий. Профессора Гарвардской школы бизнеса более десяти лет следили за достижениями тысячи превосходных фондовых аналитиков, чтобы понять, в какую сторону менялась их производительность при переходе в другую фирму. Они пришли к неутешительному выводу: «в новой компании у человека резко падает производительность; команда, в которой он оказывается,

начинает работать существенно хуже; рыночная стоимость компании сокращается».

У всех трех ошибок — общий корень: неверные представления о том, как на функционирование сложных адаптивных систем влияет работа отдельных их составляющих. Если вы поставили перед собой цель системного уровня, хорошо

подумайте, стоит ли изменять что-то на уровне отдельных участников. Скорее всего, вы получите не те результаты, каких ожидаете.