Новый старт для «прыгунов
с шестом»

Вы наверняка слышали пять главных правил, обеспечивающих повышение трудового рвения: информировать о том, что происходит в компании, ставить ясные цели, уметь слушать, давать каждому работу, которая ему подходит, стремиться сделать ее интересной

и содержательной. И на основе этого фирмам надо разрабатывать программы по вовлечению персонала — так, чтобы они подходили разным типам сотрудников. Изучив восемь компаний, в которых в общей сложности работает 180 тысяч человек, мы и наши коллеги Керстен Элфес, Крис Рис и Марк Гэтенби поделили персонал на четыре группы и посмотрели, как в этих

фирмах работают с каждой. Судя по результатам нашего исследования, целевой подход приносит плоды: сотрудники в целом больше заинтересованы в успехе компании, они лучше работают, реже берут больничные или увольняются, к тому же более здоровы и счастливы. Интересно, узнаете ли вы в нашем описании типы своих подчиненных.

Гонщики

Это идеальные сотрудники. Они почти всегда увлечены работой. Есть, правда, одно «но» — они нередко перегорают.

ЗАДАЧА Следить за тем, чтобы они не брали на себя непосильный груз, особенно в проектах, ими же инициированных.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Руководство южноафриканской фирмы Nampak Plastics Europe следит за тем, чтобы нагрузка распределялась справедливо. При составлении графика учитывается мнение всех, кого он касается. А в британской Amey, работающей в сфере услуг для бизнеса, проводят тренинги, на которых людей учат противостоять стрессу, а также спортивно-оздоровительные мероприятия. Спустя год в компании проанализировали эффект этих нововведений: оказалось, что в расчете на человека количество пропущенных по болезни дней в среднем уменьшилось с 9,6 до 7,1 (ниже среднего по стране), текучесть кадров снизилась с 13% до 7%, а доля тех, кого привели на работу свои же сотрудники выросла с 5% до 10%.

прыгуны с шестом Представители этой группы тоже очень активны, однако периоды полной самоотдачи у них бывают реже, чем у «гонщиков». Мы их назвали «прыгунами с шестом». Таких людей вдохновляют только отдельные моменты их работы, к примеру заключение важной сделки.

ЗАДАЧА Извлечь максимум из их то затухающего, то разгорающегося энтузиазма.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ В Amey есть целое сообщество энтузиастов — в нем более 150 человек. Они, так сказать, несут свой азарт в массы. В свою очередь и сами «прыгуны» становятся более последовательными в своем отношении к работе и начинают живо откликаться на все инициативы компании.

Марафонцы

Этим сотрудникам присущи надежность и постоянство, но у них нет того пыла в работе, что у «гонщиков» и «прыгунов с шестом».

ЗАДАЧА Следить, чтобы они не выпадали из рабочего процесса, и приобщать их к происходящему в компании.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ В консалтинговой фирме Mace Group из Великобритании уделяют большое внимание тому, чем занимается каждый сотрудник. Там считают, что монотонность губительна, а потому всем стараются подбирать сложные, интересные и разнообразные проекты. Кроме того, были значительно расширены социальные инициативы — так учли критику сотрудников, считавших, что компания мало делает для блага общества. К примеру, теперь сотрудники могут в рабочее время заниматься общественной нагрузкой в местных школах.

Коматозники

Сотрудники этой категории практически ни по какому поводу энтузиазма не проявляют и вообще их мало что волнует. Наоборот, часто они стоят в стороне, враждебно воспринимая все происходящее в компании. Они могут оказывать деморализующее влияние на коллег.

ЗАДАЧА Изменить их негативное отношение на позитивное и пробудить интерес к делу.

ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ Все в той же Nampak разработали и запустили несколько программ именно для таких сотрудников. К примеру, там стали нагляднее отмечать их достижения. Когда руководители компании сравнили данные за прошлые годы с результатами нашего исследования, они увидели, что благодаря этим программам им удалось сократить количество «коматозников» с 13% до 7%.