Парадокс эффективности

Наука говорит о кризисе в сфере управления персоналом: люди равнодушны к работе, и компании ничего не могут с этим поделать. Например, консалтинговая фирма Towers Perrin в 2007 году опросила почти 90 тысяч человек из разных стран, и вот что выяснилось: любят свою работу лишь 21% респондентов; почти 40% разочаровались в ней, или она им приелась. Такое прохладное отношение самым непосредственным образом сказывается на общих результатах предприятий. По данным Towers Perrin, у компаний, сотрудники которых, мягко говоря, не испытывают трудового энтузиазма, годовая прибыль снижается на 33%, а темпы роста дохода — на 11%. Там же, где люди любят свою работу, дела обстоят иначе: прибыль ежегодно повышается на 19%, а доход на акцию — на 28%.

Energy Project, компания, которую я возглавляю, занялась проблемой производительности и трудового энтузиазма лет 10 назад. Одной из главных причин безразличия к работе мы считаем синдром сгорания — физического и эмоционального истощения. И, чтобы помочь людям его избежать, учим их правильно использовать свои силы, а не стараться как можно больше успеть за энное количество времени (см. статью «Жизнь — в радость», HBR — Россия, ноябрь 2007 года). Время, как ни крути, конечно. А вот свои силы можно экономно расходовать и регулярно пополнять.

Сколько у нас сил, зависит от того, как и на что мы их тратим. Осознав это, многие смогут освоить новые методики, благодаря которым повысится их выносливость и работоспособность. Если человек поймет, в какое время ему лучше всего заниматься теми или иными делами, и соответственно будет планировать свой рабочий график, то в конце концов он привыкнет к определенному режиму, а значит, специальные усилия и дисциплина станут ему не нужны. Вырабатывается своего рода ритуал — порядок совершения неких действий: скажем, во время рабочего дня вы на пару часов отключаете электронную почту, чтобы она не отвлекала вас от важной или трудной работы, или каждый день в три часа пополудни совершаете прогулку, чтобы дать передышку чувствам и уму.

На первых порах мы не учли одного обстоятельства. Как только наши тренинги, на которых мы рассказывали о методиках сохранения энергии, заканчивались и люди возвращались на рабочие места, оказывалось, что на деле невозможно применить то, чему мы старались их научить: слишком сильно было сопротивление организации. Тем не менее мы по-прежнему убеждены, что постоянное обновление компании возможно лишь тогда, когда каждый сотрудник начинает с себя, со своих установок и поведения. Поняли мы и то, что без активного участия руководства нельзя изменить корпоративную культуру.

В этой статье мы расскажем о том, как с нашей помощью началось преобразование корпоративной культуры в Sony Pictures Entertainment. Там выработали правила, способствующие «сохранению энергии», для всей компании. Штаб-квартира Sony Pictures находится в Калвер-сити (штат Калифорния). Она производит, продает и распространяет фильмы и телевизионные программы. Из 6300 ее сотрудников, работающих в разных странах, три тысячи уже прошли наш курс и освоили наши методики. Этим летом нам предстоит обучить еще 1700 человек в Европе, Латинской Америке и Сингапуре.

Пока что результаты учебы были самыми положительными: 88% наших слушателей говорят, что им легче сосредоточиться и их производительность заметно выросла, более 90% считают, что теперь могут отдавать работе больше сил, 84% уверены, что лучше справляются со своими обязанностями и работа стала им интереснее. По мнению руководства Sony, благодаря таким психологическим переменам компания добилась очень хороших финансовых результатов. Несмотря на экономический кризис, даже 2008 год был для Sony Pictures одним из самых удачных, а 2009-й — одним из самых прибыльных (хотя в начале 2010 года компании пришлось сократить штат, поскольку у всех производителей резко упали продажи DVD-дисков).

Мы призвали Sony Pictures кардинально пересмотреть свои принципы управления персоналом (с этого мы начинали и в других компаниях). Во-первых, не ждать, что люди будут работать, словно компьютеры: на высокой скорости, без остановки, в нескольких программах сразу. И согласиться с тем, что люди лучше сосредоточиваются и большего добиваются, когда периоды напряжения и высокой активности перемежаются отдыхом. Во-вторых, не пытаться выжать из сотрудников все до последней капли, а вместо этого делать все, чтобы удовлетворялись их четыре главные потребности. Это придаст людям сил, поднимет им настроение, и они будут трудиться с большей отдачей. Четыре главные потребности — это физическое здоровье (результат правильного питания, сна, дневного отдыха и упражнений), хорошее эмоциональное самочувствие (для этого нам нужно видеть, что с нами считаются и нас ценят), ясность ума (способность сосредоточиваться и выявлять приоритеты, творческое мышление) и осознание высшего смысла своей деятельности (вы понимаете, что не просто создаете прибыль, а делаете нечто более важное).

Изменение позиций руководства

Инициаторами преобразований стали сопредседатели Sony Pictures Майкл Линтон и Эми Паскаль. Они поставили перед собой задачу создать благоприятную для сотрудников культуру высокой производительности и заинтересованности в своем деле. И они готовы были начать с себя: понять, как они сами и их стиль руководства сказывается на общем — физическом и психологическом — состоянии людей. Линтон и Паскаль уполномочили меня опросить их непосредственных подчиненных и коллег из их же отрасли. Кроме того, я побеседовал с их друзьями и даже родственниками. Потом я встретился с обоими, рассказал, что о них думают, и мы обсудили, что они будут в связи с этим делать.

Линтон узнал, что многие топ-менеджеры считают его человеком холодным и закрытым. Им кажется, что он вечно ими недоволен, и это выматывает их, отнимает силы. Желая показать, что он ценит добросовестную работу подчиненных, Линтон завел правило: звонить им и писать — благодарить за достижения.

Эми Паскаль сильнее всего поразило то, что люди заметили ее нежелание вмешиваться в какие-либо конфликты внутри и вне организации. Выяснилось, что из-за ее стремления стоять в стороне ее подчиненные чувствовали себя неуверенно, и это истощало их энергию. Паскаль поняла, что помогло бы ей ясно выражать свою позицию. В щекотливом положении нужно задать себе простой вопрос: «Как правильнее всего действовать?» Под словом «правильнее» она понимала, что лучше для Sony Pictures, даже если психологически неудобно ей самой. Труднее всего Эми было сказать «нет» человеку, которого она любила и уважала и не хотела обидеть, именно таких ситуаций она старалась избегать. Новое правило давалось тяжело, но подчиненные оценили ее прямоту, даже если она не говорила им того, чего они хотели бы услышать. Сама она тоже чувствовала себя лучше. Например, особенно непросто ей было не поддержать фильм Moneyball, который предполагалось снимать по книге Майкла Льюиса: Паскаль очень уважала режиссера фильма Стивена Содерберга. «Я бы и сейчас работала со Стивеном, — сказала она тогда, — но он хотел снимать фильм не так, как хотели мы».

Поддержка подразделений

Затем надо было получить согласие начальников подразделений Sony Pictures. Линтон, Паскаль и 15 главных руководителей прошли наш курс. Целью занятий было показать, как с помощью конкретных методик можно повысить свою производительность и лучше руководить людьми. Слушатели выяснили, на что именно они зря тратят силы, а потом придумали, каждый для себя, несколько правил. Скажем Джефф Блейк, начальник отдела маркетинга и продаж, не всегда мог совладать со своими эмоциями. После тренинга он понял, что вспышки гнева, раздражения не только выматывают и опустошают его, но и больно задевают коллег. Джефф понял, как обуздывать свои чувства: как только в душе начинает вскипать ярость, надо сразу спуститься во двор и несколько раз обойти здание киностудии. Напряжение спадало, он успокаивался и мог хладнокровно обдумать, что делать. Похожая задача стояла и перед Кейтом Легоем, начальником подразделения продаж международных телепрограмм. Он решил впредь, если кто-нибудь скажет что-то, с его точки зрения, возмутительное, не отвечать сразу, а сначала сделать глубокий вздох. Немного остыв, он обязательно спросит себя: «Как бы мне поговорить с ним подружелюбнее и добиться своего?»

Гэри Мартин, исполнительный директор студии, хотел научиться так работать, чтобы, когда ему предстояло решить сложную задачу, он мог бы, отключившись от всего, полностью сосредоточиться только на ней. И Гэри завел себе правило в определенное время отключать электронную почту. Дэвид Бишоп, в чьем ведении находится пропаганда брэнда Sony Pictures, постановил не читать электронные письма, разговаривая с людьми по телефону, и вообще, чем бы он ни занимался в тот или иной момент, отдавать этому делу все свое внимание. Эндрю Гамперт, отвечающий за коммерческую деятельность Sony Pictures, и глава дирекции Columbia Pictures, которая принадлежит Sony Pictures, придумал себе вечерний ритуал, помогающий ему правильно организовать свой график. Вернувшись домой с работы, он минут пять размышляет о двух-трех самых важных предстоящих завтра делах. Утром, приехав в офис, он не бросается, как раньше, отвечать на письма или решать текущие вопросы — он выделяет себе час-полтора только для главных задач.

Кроме того, мы с коллегой помогли руководству Sony Pictures выработать правила, которые укрепили бы дух сотрудничества в компании. Топ-менеджеры собирались раз в неделю, и совещания проходили вполне демократично и дружественно. Но главы подразделений предпочитали скрывать информацию от коллег и ничего «лишнего» друг другу не рассказывать. Каждый хотел оградить себя от вмешательства других руководителей в свои дела. Все это приводило к ненужным трениям.

По настоянию Эми Паскаль руководители обсудили, как наладить более доверительное общение. Они договорились перед каждым совещанием составлять четкую повестку дня и рассматривать только стратегически важные вопросы. Все согласились с тем, что надо активно участвовать в дискуссиях, вносить предложения и действовать сообща в выбранных направлениях. Кроме того, все обязались принимать решения, исходя из интересов компании, а не конкретных подразделений.

Руководители так же придумали, что делать, чтобы быть честнее друг с другом. Если вас переполняют эмоции или у вас появились некие опасения, не нужно переходить на личности, достаточно произнести одно-единственное слово — «стоп!» — и собеседник вас поймет. Как объяснила Эми Паскаль, этот пароль — «стоп» — подразумевает: «Я хочу знать, что ты чувствуешь; будь со мной откровенен».

Паскаль пришла к выводу, что это правило особенно помогает ей в отношениях с Линтоном, сопредседателем. Эми привела такой пример. Она хочет провести совещание по маркетингу и просит Линтона тоже принять в нем участие. В последнюю минуту он отказывается — появились еще какие-то дела. Оба стремятся всегда и во всем идти навстречу друг другу, поэтому он говорит ей: «Действуйте без меня», а она на это: «Хорошо». Позже Паскаль начинает думать, а вдруг Линтон жалеет, что все решили без него? А Линтон думает: может, Паскаль обиделась, что он не пришел? Они оба всячески старались избегать конфликтных ситуаций и держать свои сомнения при себе. Пароль давал им возможность просто и прямо решать любые проблемы, говорить правду, как бы это ни было трудно. «Так и создается культура доверия. Сейчас нам незачем часто произносить “стоп!”», — поясняет Паскаль.

Затем нам предстояло обучить нашим методам примерно 125 непосредственных подчиненных топ-менеджеров. Но и с самими топ-менеджерами мы встречались раз в три месяца, помогая им оттачивать правила организации работы и взаимодействия в коллективе. На одной из таких встреч мы обсуждали проблему электронной почты. Руководство уже согласилось ввести правило: не проверять и не отправлять почту во время совещаний. Но оставался нерешенным еще один вопрос. Топ-менеджеры Sony Pictures привыкли отвечать на письма друг друга и по вечерам, и в выходные. Из-за этого им приходилось всегда быть начеку. Невозможность отключиться от работы нервировала и выматывала их.

В конце концов все договорились ограничить время переписки: с 8 утра до 8 вечера по рабочим дням. В остальное время руководители имели право не отвечать на письма. Было решено в экстренном случае звонить по телефону. «И все сразу изменилось, — говорит финансовый директор Sony Pictures Дэвид Хендлер. — Я уже не привязан к компьютеру, когда я дома с женой и детьми, и они это ценят. И теперь работаю с большей отдачей, потому что мне не нужно разрываться на части и сокрушаться, думая: “Это время я мог бы провести с семьей”».

Методы экономии энергии — в массы

После того как топ-менеджеры прошли наш курс, Паскаль и Линтон решили, что его посетить должны и все остальные сотрудники компании. Для наших тренингов приспособили одну из студий, и мы занимались там с группами примерно по 25 человек. Помимо основного курса восстановления энергии мы предлагали консультации по фитнесу и питанию, йогу и сеансы массажа.

Сейчас в Sony Pictures действует несколько программ, цель которых — помочь сотрудникам грамотно расходовать и пополнять силы. В компании заработал новый ресторан, там есть салат-бар и предусмотрено диетическое меню, а штатный диетолог может проконсультировать любого желающего. Кроме того, в здании оборудовали тренажерный зал, а во дворе разбили газон, на котором можно передохнуть и расслабиться. Чтобы помочь людям подзарядиться и духовно, компания ежемесячно предоставляет им один оплачиваемый выходной «для добрых дел»: в этот день каждый может поработать в какой-нибудь некоммерческой организации или поучаствовать в благотворительных акциях самой компании.

Красноречивее всего о происшедших изменениях свидетельствовал, по мнению Паскаль и многих других руководителей, новый общий язык — всеми принятые слова и выражения вроде: «надо восстановиться», «правило», «сдетонировать, «это что — факты или чьи-то догадки?». Фраза: «Я сдетонировал», по сути, означает: «То, что ты сказал, меня глубоко задело». В то же время она дает людям возможность признать, что они сами отвечают за свои эмоциональные реакции. Фраза: «это что — факты или чьи-то догадки?» — способ напомнить собеседникам, что они вольны так или иначе трактовать предлагаемые их вниманию факты и что имеет смысл смотреть на эти факты более доброжелательно и оптимистично. Люди теперь лучше осознают, как их состояние отражается на работе. Чтобы понять, что творится с коллегой, испытывающим стресс, достаточно спросить его: «Как у тебя с энергией?» Как только люди начинают анализировать, что с ними происходит, они обретают власть над своими эмоциями и чувствуют себя гораздо более уверенно. Теперь сотрудники всех уровней не боятся дать себе небольшую передышку, отключить электронную почту и в рабочее время позаниматься в тренажерном зале.

«У людей меняется мировоззрение — они начинают понимать, что культура компании важна не меньше, чем ее продукция, — поясняет Эми Паскаль. — Мы пока еще в пути, но мы говорим на одном языке, у нас есть общие принципы, и это нас сплачивает. Культура, которую мы взращиваем, — это своего рода цемент, то, что поддерживает целостность компании, что делает нас жизнестойкими и гибкими, готовыми отразить любой удар, что бы ни происходило на рынке. Мы не выкинули деньги на ветер — курс, который мы профинансировали, пошел на пользу нашим сотрудникам: они почувствовали прилив сил, они мотивированы, благодаря им компания выстояла, несмотря на трудные времена».

Тон задает начальство

У вас, как руководителя, огромные возможности, чтобы создать сотрудникам условия для восстановления сил. Прежде всего, вы должны служить примером для остальных и обеспечивать доброжелательную обстановку. Вот что, в частности, надо и не надо делать.

ДЕЛАТЬ

Верните традицию перерыва на обед

Вставайте из-за рабочего стола, а в идеале вообще выходите из офиса, чтобы вернуться отдохнувшим и бодрым, способным сосредоточенно работать до конца дня. Тогда и ваши подчиненные будут охотнее это делать.

Говорите, что вам нравится

Нам всем необходимо чувствовать, что нас ценят. Раз в неделю благодарите письменно кого-нибудь из подчиненных. Уточняйте, что именно для вас важно.

Поощряйте творчество

На работе должно быть такое место, где можно было бы в неформальной обстановке расслабляться и проводить мозговые штурмы, обсуждая, например, долгосрочные проекты или формулируя стратегию. Назначайте для этого конкретное время, минимум раз в две недели.

Делитесь своей энергией

Пусть все знают, за что вы ратуете и какова ваша сверхзадача (помимо прибыли). Если вы этого еще не сформулировали, выделите время, чтобы подумать. Ради чего вы утром просыпаетесь? Что хотите предложить миру? Почему это должно вдохновлять и других? НЕ ДЕЛАТЬ

Не избегайте конфликтов

Если делать вид, что проблемы нет, то вреда от этого, скорее всего, будет больше, чем от открытого обсуждения. Вы никогда не договоритесь с оппонентом, если будете только отстаивать свою правоту: попробуйте вникнуть в его аргументы и непредвзято посмотреть на его точку

Не делайте несколько дел сразу

Постарайтесь быть предельно внимательным к собеседнику и слушайте его, не перебивая. Если вы сумеете повторить то, что он сказал, значит, вам это удалось.

Не будьте эгоцентриком

Не ставьте себя в центр мироздания. Попробуйте быть выше своих сиюминутных интересов и лучше учитывать интересы тех, кем руководите.