Будьте откровенны

Работать я начинал на Уолл-стрит, 20 лет я был аналитиком. Мои достижения объяснялись прежде всего умением перерабатывать и связывать воедино разрозненные сведения, поступающие от компаний.

Время от времени руководители корпораций спрашивали меня, как улучшить отношения с Уолл-стрит. И я всегда отвечал: говорите с людьми проще. Излагайте все ясно, четко и правдиво, а рассказы об успехах подкрепляйте цифрами.

Совет банальный, но вы удивитесь, как мало компаний ему следуют: они или сами себе противоречат, или сообщают всем разные сведения. В составе крупных организаций масса подразделений со своими целями, задачами и приоритетами — зачастую взаимоисключающими. Поэтому заинтересованные лица получают от них весьма противоречивую информацию. Взять, к примеру, автомобильную отрасль — именно ею я занимался 20 лет. Ее деятельность связана с потребителями, дилерами, поставщиками, рабочими, профсоюзами, представителями общественности и т. д. Общаясь с каждой из этих групп, естественно хочется делать акцент на ее интересах.

В 2005 году я перешел в автомобильный бизнес. Девять лет я руководил Dana Holding Corporation, производящей автозапчасти; был советником профсоюза работников автопрома; сотрудничал с General Motors, в том числе после ее банкротства. Довольно быстро я понял, что мой совет применим не только к сфере инвестиционного анализа.

Я неоднократно выступал перед членами профсоюза и знакомил их с финансовыми показателями отрасли. Многие проблемы автопрома вызваны противостоянием производителей и профсоюза — отношения между ними никогда не отличались прозрачностью. Я был откровенен, я общался с ними так же, как компании общаются с аналитиками: давал им реальные цифры. Рабочие, не привыкшие к такому подходу, чувствовали, что их уважают, и понимали, почему они нужны GM.

Похожая ситуация сложилась в компании Opel, которая с 1929 года принадлежит GM. Когда в 2012 году меня назначили председателем наблюдательного совета Opel, концерн терял по нескольку миллионов долларов в день. Я провел массу изменений и прежде всего попросил топ-менеджеров раз в месяц выступать перед сотрудниками. Я рекомендовал консультантам профсоюза посещать важные совещания руководства, чтобы быть в курсе дел. Я сообщил немецким политикам и членам профсоюза, что GM, скорее всего, пойдет на непопулярные меры, в том числе закроет завод, — такие новости обычно принято смягчать.

Организациям больше не стоит уповать на то, что никто не заметит противоречий в их докладах. Рабочие не дураки — возможно, они не вкладываются в акции, но их вклад в успех компании нельзя недооценивать. Покупатели тоже не глупы — их зачастую интересует нечто большее, чем характеристики продукта. Сметливые менеджеры поймут, как важно сообщать всем одни и те же сведения.

В 2013 году убытки Opel снизились на 60%, в 2015-м, а то и раньше, компания должна достичь порога рентабельности. Дело не только в изменении коммуникационной стратегии. Opel сократила затраты, улучшила качество продукции, наняла новых сильных менеджеров. Но это было бы невозможно, если бы людям ясно и четко не говорили, ради чего все делается.