Из HR-директоров выходят
хорошие генеральные?

Долгие годы службу персонала воспринимали лишь как функцию бэк-­офиса, ничего не зарабатывающую, а только тратящую. По мнению Элли Филлер, старшего партнера швейцарского отделения фирмы по подбору руководящих кадров Korn Ferry, последние 15 лет такой взгляд меняется. Подбирая директоров по персоналу для глобальных компаний, она заметила, что все чаще фирмы подчиняют эту должность не кому-нибудь из руководителей уровня «минус один», как было раньше, а ­непосредственно главе компании. ­У HR-директоров теперь гораздо больше влияния и полномочий, чем прежде. Они часто выступают на советах директоров, и гендиректора прислушиваются к их советам. Компании хотят видеть в своих директорах по персоналу сильных лидеров, способных воплотить в жизнь стратегию. «Эта должность приобретает небывалое значение, — утверждает Филлер. — Они уже не администраторы, а ключевые игроки». Вместе с консультантом по кадровой стратегии, профессором Мичиганского университета Дейвом ­Ульриком, Филлер ­провела ­исследование, и первое, на что они обратили внимание, — это заработная плата директоров по персоналу в сравнении с другими топ-менеджерами. Взяв верхний дециль каждой позиции, они подсчитали средний размер базового дохода. Самыми высокооплачиваемыми оказались гендиректора и директора по производству, что не удивительно. Однако сразу же вслед за ними идут директора по персоналу со средним базовым годовым заработком $574 тысяч, что на 33% больше, чем у директора по маркетингу, последнему в списке. «Лучшим директорам по персоналу платят очень и очень много, потому что их непросто найти», — говорит Ульрик. Исследователи проанализировали данные оценки кандидатов, накопленные Korn Ferry за десять лет. Данные разделили на три группы: стиль (то, как ведет себя руководитель и как он стремится выглядеть в глазах окружающих), образ мышления (как он подходит к решению вопросов) и эмоциональная компетентность (как он проявляет себя в ситуациях, связанных с неопределенностью, давлением или стрессом и риском). Исследователи проследили, как эти характеристики распределены по функциям топов. И вот вывод, к которому они пришли: ближе всего к показателям генеральных директоров, кроме директоров по производству, были именно директора по персоналу. Это открытие позволило ученым дать весьма провокационный совет тем, кто хочет видеть во главе компании сильного лидера: обратите внимание на директора по персоналу. Сегодня для успешной реализации стратегии самое важное — подобрать кадры, правильно выстроить оргструктуру и создать жизнеспособную корпоративную культуру. А кто лучше сделает это, как не глава отдела персонала? Но нужно оговориться. Во-первых, Филлер и Ульрик рассматривали только самых сильных руководителей, а значит, нельзя говорить о потенциале всех других. Путь на самый верх открыт не для тех, кто всю жизнь просидел в отделе персонала, а для тех, кто до этого успел поработать на разных ответственных должностях и хорошо постиг разные тонкости управления бизнесом, умеет отвечать за бюджет и в чьей карьере на поприще управления персоналом большое место занимает развитие кадров. Кроме того, исследователи подчеркивают, что тем, кто хочет стать гендиректором, нужны многие качества, присущие главе компании. Поэтому с первых шагов в профессии они должны овладевать широкими техническими и финансовыми знаниями. Такие компании, как Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris или Deutsche Bank, для подготовки руководителей высшего звена применяют метод ротации сотрудников на разных направлениях, в том числе и на руководящих должностях в службе управления персоналом. Филлер и Ульрик приводят два примера, когда сильные ­гендиректора ­известных компаний на определенной ступени своей карьеры какое-то время работали в службе персонала, где развивали необходимые руководителю высшего звена навыки. Мери Барра, гендиректор General Motors, проработала в службе персонала компании полтора года, а Энн Малкахи, гендиректор Xerox с 2001 по 2009 год, в начале 1990-х несколько лет возглавляла отдел персонала. И неслучайно обе — женщины, ведь среди сильных HR-директоров их 42%. Для сравнения: среди директоров по маркетингу их всего 16%. Значит, если больше гендиректоров будет выходцами из отделов персонала, то доля женщин на высшей должности вырастет.

Питер Герке, директор по персоналу лондонского офиса Prudential, говорит, что если раньше гендиректору в первую очередь были необходимы навыки и знания маркетинга и финансов, то теперь требуются более широкие и гуманитарные менеджерские компетенции. «Чтобы занять должность руководителя компании, нужно в равной степени обладать как техническими знаниями, так и навыками управления людьми, — замечает он. — И на первый план все больше выходят последние». Несмотря на многолетнее предубеждение против кадровиков, заметное повышение статуса этой профессии не стало сюрпризом. Последние 20 лет Джим Коллинз и другие теоретики менеджмента твердили, что кадровая стратегия — залог успеха. Главное «посадить в свой автобус нужных людей» — говорил Коллинз, и все больше людей сейчас склоняются к этой истине. Грамотный директор по персоналу поможет вам спланировать маршрут и провести компанию к цели. «А если вы не умеете управлять компанией с позиций человеческих ценностей и корпоративной культуры, вы ведете свой бизнес в никуда», — уверен Филлер.

Идея на практике

За этим будущее

Бернард Фонтана стал главой швейцарского цементного гиганта Holcim в 2012 году, а до того три года был директором по персоналу ArcelorMittal (штат 320 тысяч человек). Вы всегда хотели работать в отделе персонала? Нет, но когда мне было 30 и я работал во французской фирме, гендиректор повез меня в командировку, а по дороге рассказал, как когда-то возглавлял службу персонала. «Всю жизнь этим заниматься не стоит, но если у вас появится шанс поработать в кадрах, не упустите его. Если однажды вы станете гендиректором, это вам очень пригодится». И он оказался прав. А чем же полезен опыт работы в кадрах? Настоящий лидер ломает устоявшиеся порядки и заботится о преемниках. Мой предшественник проработал на этой должности 10 лет, и совет директоров искал ему на смену именно человека, который сможет развивать людей и воспитывать лидеров. А сегодня, когда фирмы сливаются или сокращаются, навыки кадрового менедж­мента особенно нужны? Да, ведь люди оказываются в ситуации неопределенности и им трудно. Работа в HR многому учит: ты лучше чувствуешь ситуацию, больше внимания обращаешь на то, что говоришь людям. Во время перемен особенно остро встают вопросы сущности компании и ее ценностей. Вы отправляете своих «восходящих звезд» на работу в службу персонала? Служба персонала так устроена, что кто-то должен работать здесь постоянно, а кто-то может прийти на недолгое время, набраться опыта и вернуться к оперативному управлению. Да, я посылаю наших топ-менеджеров в службу HR поработать там временно, но таких людей в кадрах немного. Надо ли советам директоров чаще приглашать на пост гендиректора людей из отдела персонала? Да, это пока редкость, но так быть не должно. Из раздевалки — в совет директоров

52% женщин-руководителей занимались в колледже игровым видом спорта. И только 3% опрошенных никогда в жизни не играли в спортивные игры.