Человек
человеку круг

Жесткая иерархия и бюрократия, запутанные бизнеc-процессы, бесконечные совещания — бич современных организаций. И не только крупных. В небольших компаниях ответственность людей и целых отделов часто бывает размыта, ведется внутрикорпоративная борьба, сотрудники работают вполсилы. Понятно, почему о линейно-функциональных структурах говорят как о пережитке прошлого, а теоретики менеджмента пытаются сформулировать принципы организационной модели будущего.

Если компании с пирамидальной структурой и директивным стилем управления — это вчерашний день, то, возможно, завтрашний — их противоположность, самоуправляемые организации? Сейчас еще модно называть их бирюзовыми — с легкой руки Фредерика Лалу, автора бестселлера «Открывая организации будущего». Статья «Холакратия по законам бюрократии» в этом номере «HBR — Россия» напоминает, что история самоуправления началась в середине прошлого века, когда директор Тавистокского института человеческих отношений Эрик Трист заметил: лучшей производительности в угольных шахтах добиваются самоуправляющиеся коллективы. Потом были японские кружки качества, инновационные и прочие группы в компаниях из разных сфер и стран.

Ну а сейчас популярность набирает холакратия. Пятнадцать лет назад Брайан Робертсон, разочаровавшись в работе по найму, вместе с двумя партнерами основал компанию Ternary Software — разработчика ПО. Они сразу начали экспериментировать с организационными процессами. Например, за 12 месяцев попробовали пять различных систем определения зарплаты — каждый раз менялся ее размер и способ расчета. Постепенно сформировалась организационная модель, которую Робертсон назвал холакратией. В 2007-м он основал компанию HolacracyOne, консультирующую по вопросам внедрения этой системы. Самая известная компания, принявшая холакратию, — Zappos.

В своей книге Лалу восторженно перечисляет плюсы бирюзовых организаций: отсутствие иерархии и должностных инструкций, равноправие и высокая скорость взаимодействия. Начальников в таких компаниях нет, сотрудники сами принимают решения и отвечают за результат. Эффективность бизнеса — не цель, а следствие системы, в которой каждый делает то, что у него получается лучше всего. В общем, полная идиллия. Даже если не обращать внимания на пассажи о коллективной медитации, групповом молчании и конкурентах, вместе с которыми нужно идти к высокой цели.

В реальности картина не такая радужная. Самоуправляемые компании устроены сложнее традиционных (в Zappos при холакратии вместо 150 подразделений появилось 500 «кругов»), люди там больше работают, связи между ними довольно запутанные. Чтобы сделать все взаимодействия более понятными, придумываются многостраничные правила — бюрократия не исчезает. Руководители тоже никуда не деваются — правда, они не отдают приказы, а становятся «играющими тренерами».

Полностью самоуправляемых компаний пока мало. Такая модель больше подходит стартапам или инновационным фирмам, если в их корпоративной культуре заложены принципы сотрудничества. Для традиционных компаний, особенно крупных, подобный переход равносилен революции с непредсказуемым финалом. Однако внедрение элементов самоуправления полезно и большому бизнесу. Ближайшее будущее именно за гибридными моделями. А в какой цвет их покрасят консультанты, уже не столь важно.