«Если сотрудникам у нас хорошо, клиенты тоже будут довольны» | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Если сотрудникам у нас хорошо, клиенты тоже будут довольны»

Лайза Беррелл
«Если сотрудникам у нас хорошо, клиенты тоже будут довольны»
Sally Montana

Компании, внедряющие гибкие практики работы с кадрами, уделяют много внимания атмосфере в коллективе и самочувствию сотрудников (чем они хуже клиентов?). Дайан Герсон, директор по кадрам IBM, рассказала HBR о том, как легендарная ИТ-компания включает создание впечатлений в свою обновляемую бизнес-модель.

HBR: Что значит для IBM отталкиваться от впечатлений сотрудников при управлении персоналом?

Герсон: Как и многие другие, мы убеждены: если сотрудникам у нас хорошо, клиенты тоже будут довольны. Эта мысль не нова, но лет пять назад мы отнеслись к ней очень серьезно — и не ошиблись. Оказалось, что мнение клиентов о нас на две трети определяется вовлеченностью сотрудников. А каждые пять пунктов роста удовлетворенности клиентов дают в среднем 20% выигрыша в выручке. Изменения явно оправдывают себя.

Однако нам пришлось начать мыслить по-новому. Раньше мы доверяли создание кадровых программ внешним экспертам. Теперь мы вовлекаем в процесс сотрудников, все делаем сообща и регулярно корректируем программы с учетом потребностей людей.

Как это происходит на практике?

Хороший пример — вхождение новичка в коллектив. Это был первый процесс, который мы серьезно пересмотрели. Мы мечтали, чтобы человек выходил из офиса с мыслью: «Мне здесь уже нравится — и я четко вижу, какие знания мне нужны для работы». Но мы не сразу поняли масштаб задачи. Сначала мы пошли обычным путем: проводили ознакомительные встречи, старались вдохновить человека в первый день. Но потом мы стали расспрашивать новичков о начале работы и услышали: «Я долго ждал, пока мне выдадут ноутбук», «К моменту первого совещания мне еще не выдали пластиковую карту», «Я не мог войти во внутреннюю сеть»… Такие мелочи сразу портят впечатление о работодателе.

Осознав это, мы расширили зону ответственности группы адаптации сотрудников: теперь в нее входит весь рабочий процесс. Чтобы ничего не упустить, надо работать со всеми сторонами. Следить, чтобы отдел безопасности вовремя выдавал пропуска. Привлечь хозяйственный отдел, чтобы убедиться: у каждого есть рабочее место — и все знают, что где находится. Выяснить у системных администраторов, настроен ли удаленный доступ. Это критически важно для включения новичка в работу. Радушной встречи в первый день совершенно недостаточно.

Понадобилось время, чтобы это понять. Думая о комфорте сотрудников, надо смотреть на вещи шире и не стричь всех под одну гребенку.

Как изменился подход IBM к обучению и развитию сотрудников?

Сегодня люди получают информацию с помощью телефонов и планшетов: если они чего-то не знают, то смотрят ролики на YouTube или лекции TED. Нам пришлось отказаться от старой системы управления обучением и полностью изменить подход. Мы привлекли сотрудников-миллениалов и пользователей наших продуктов и совместно создали обучающую платформу, адаптируемую для любого из 380 тыс. работников.

В ней можно указать должность и получать полезные советы, которые постоянно обновляются. Она разделена на каналы, почти как Netflix. Можно увидеть, как другие оценили те или иные материалы. Есть и консультант, всегда готовый помочь.

Мы оцениваем работу кадровиков, в том числе в области обучения, по индексу лояльности NPS.  Ранее у нас была классическая 5-балльная шкала удовлетворенности и оценка 3,1 считалась нормальной. А теперь требуется вычесть процент критиков, и чтобы показатель был хорошим, надо обеспечить действительно качественный результат. Это сложнее, зато мы лучше понимаем, что именно нравится и не нравится людям. В последний раз индекс по обучению составил 60. Это отличный результат — но нам еще есть куда расти.

Какие инструменты вы используете для персонализации обучения?

Решение Watson Analytics оценивает опыт сотрудника, сравнивая его цифровой след в компании со средним для этой должности. Это система обработки знаний: она анализирует данные о навыках работника и дает ему персональные советы по обучению. Она говорит: «Тебе надо подтянуть такие-то дисциплины — вот материалы по этим темам». Затем эти материалы можно запланировать к ­прочтению в календаре. Система также сообщает, какие вебинары и курсы надо пройти, чтобы получить цифровой значок. (Мы ввели значки пару лет назад, чтобы видеть, кто получил прикладные навыки.) Все основано на искусственном интеллекте. Точность оценки навыков сейчас около 96%.

Откуда вы это знаете?

Когда-то люди вручную заполняли опросники по разным умениям, а менеджеры проверяли ответы. Но такие данные быстро устаревают. Сегодня руководители проводят выборочную сверку данных системы с реальностью. Они беседуют с сотрудниками, определяют их уровень и сравнивают с показаниями системы.

IBM пересмотрела и систему управления показателями. Вовлечены ли в этот процесс сотрудники?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать