Как выбрать
генерального директора

Смелое решение GlaxoSmithKline провести открытый конкурс на пост генерального директора среди трех сотрудников компании вызвало в прошлом году немало пересудов. Однако журналисты упустили из виду одну деталь, столь важную для системы преемственности в крупных корпорациях.

Как сообщалось, все три кандидата обладали достаточной для управления компанией квалификацией. Поэтому каждому из них поручили вести крупномасштабный годичный проект. За работой потенциальных преемников пристально следил сам Жан-Пьер Гарнье — генеральный директор GSK, собиравшийся уйти со своего поста в 2008 году, и члены совета директоров.

Идея состояла в том, чтобы собрать данные для сравнительной оценки соискателей. Но поскольку у каждого проекта была своя специфика (кандидаты должны были реорганизовать систему управления снабжением, повысить безопасность продуктов и предложить новые принципы продаж и маркетинга), компания разработала процедуру параллельной аттестации, о которой за ее пределами почти никто не знал. В атмосфере строжайшей секретности потенциальных преемников оценивали 14 топ-менеджеров GSK, напрямую работавших с каждым кандидатом, а помогать им поручили внешним экспертам. Один из авторов статьи, Деннис Кэри, регулярно беседовал с этими топ-менеджерами и делился своими наблюдениями с Гарнье и членами совета директоров. Кроме того, компания проводила стандартную 360-градусную аттестацию, однако ее результаты были менее показательными, поскольку отражали взгляды непосредственных подчиненных и начальников каждого кандидата.

Четырнадцать руководителей после общения с соискателями отвечали на несколько вопросов: какие их решения вы назвали бы лучшими, а какие — худшими? какие их качества вы считаете лидерскими, а какие — нет? чьи способности лучше всего отвечают стратегическим потребностям компании? чьи темперамент и стиль работы в наибольшей степени соответствуют культуре и стратегии компании?

Такую систему аттестации в GSK окрестили 450-градусной, чтобы не путать с 360-градусной. В ходе ее Гарнье и члены совета директоров получали ценную информацию о сильных и слабых сторонах кандидатов. Взвесив все их плюсы и минусы и изучив результаты годичных проектов, которые они возглавляли, в конце 2007 года руководство GSK остановило свой выбор на главе европейского фармацевтического подразделения Эндрю Витти. Первоначально его шансы на успех оценивались невысоко, отчасти потому, что он был самым молодым из претендентов, — ему тогда исполнилось всего 43 года.

После оглашения результатов нашумевшего конкурса пресса задалась вопросом: как поступят проигравшие — останутся или уйдут? Когда кандидатов на пост руководителя компании выбирают среди ее сотрудников, потерпевшие поражение чаще всего ищут новое место. Так случилось и на этот раз. Хотя конкурентам Витти предложили хороший пакет акций и места в совете директоров, оба они покинули компанию в прошлом году.

Об этой истории много писали — и в печатных СМИ, и в интернете. Однако никто не сделал важного вывода: организация только выиграет, если будет одновременно применять несколько подходов к поиску нового лидера. Высшие посты в компании часто занимают ее сотрудники — больше 80% генеральных директоров корпораций из списка Fortune 100 выросли в их стенах. Однако частые перестановки на этих постах говорят о том, что выбор нередко оказывается неверным. Разные, дополняющие друг друга методы позволяют собрать всю необходимую информацию для сравнения кандидатов.