Новаторы от Бога: найти
и воспитать

«Слухи о моей смерти сильно преувеличены», — заявил полный жизни Стив Джобс; дело было на сентябрьской выставке 2008 года, на которой Apple торжественно представила целый ассортимент новинок. Повторяя известную шутку Марка Твена, Джобс хотел на корню пресечь пересуды о своих проблемах со здоровьем и, судя по всему, в этом он преуспел. Но, как бы то ни было, он не может вечно возглавлять Apple, и значит, перед советом директоров стоит непростая задача: надо как-то выковывать нового Стива Джобса. Мало кто из нынешних бизнес-лидеров так стойко ассоциируется с самим понятием «инновация»: мы говорим «революционный продукт» — подразумеваем Стива Джобса. С появлением Mac, iPod, iTunes, iPhone 3G мы стали не только общаться, но и жить иначе. А все эти штучки были выпущены Apple именно при Стиве Джобсе.

Как Джобсу и Apple гарантировать себе, что технологии следующего поколения, без которых — никак, разработают именно у них? Вопрос, конечно, интересный. Спросите любого — финансиста, простого обывателя, члена совета директоров Apple, и все как один ответят: да, это вопрос вопросов.

Поиски и подготовка гениальных новаторов — главная головная боль не только для Apple, но вообще для всех нацеленных на рост организаций, независимо от их величины. Судя по интервью, проведенным Spencer Stuart (это агентство занимается подбором кандидатур на высшие должности), более двух третей директоров крупных глобальных компаний — клиентов Spencer Stuart будущее своих организаций связывают с успехами на ниве инноваций. Так оно и есть: чаще всего на заседаниях совета директоров самую бурную дискуссию вызывают два вопроса: как нам поставить инновации на поток и есть ли у нас план подготовки руководителей, которым эта задача будет по силам?

Отчасти проблема объясняется нехваткой кадров. Настоящие новаторы — люди редкой породы. В любой компании найдется 5—10% способных руководителей, у которых, судя по их профессиональным навыкам и человеческим качествам, есть шанс сказать новое слово в профессии. (Эндрю Ингланд, директор по маркетингу компании MillerCoors, считает, что в действительности их куда меньше — всего 1%.) Но найти талантливого человека — полдела; главное — понимать, как быть с ним потом.

В большинстве компаний умело гасят искру творчества. За последние пять лет мы изучили стратегии создания инновационных продуктов 25 предприятий из разных отраслей и стран. Выводы наши настораживают, учитывая всеми признанную потребность в новом. Чаще всего компании плодят руководителей, которые не изобретают, а повторяют. И талантливая молодежь видит: чтобы получить более высокую должность, надо делать то, что делает человек, занимающий ее сейчас. Даже когда в компанию приходит человек исключительный, он попадает под пресс все той же антиинновационной культуры, которая у многих уже отбила желание «высовываться» (см. врезку «Канон для профессионалов: плюсы и минусы»).

Причина тому — в неправильном понимании того, как рождаются инновации. Очевидно, высшее руководство полагает, что творческий человек выдает новые идеи вдруг — как фокусник вытаскивает кролика из шляпы. Значит, если его не дергать по пустякам, а оставить в покое, то гениальные идеи посыплются из него, как из рога изобилия. А уж тогда сотрудники разных отделов — разработок, продаж, маркетинга, финансов и т.д. — придумают, как его идеи внедрять и как на них зарабатывать. В действительности же обычно все происходит иначе. Рационализаторы предлагают оригинальные идеи. Их анализируют самые разные специалисты компании — им приходится перелопачивать огромный массив информации и разбираться в зачастую противоречивых точках зрения. Затем авторы, получив отзывы экспертов, вновь берутся за свое изобретение, соображая, как увязать его с имеющимися технологиями и бюджетом, и попутно активно пропагандируют новинку в компании. В качестве примера можно привести iPod. Придумал его Тони Фаделл, которого Apple наняла для раскрутки новых проектов. Инженеры Apple собрали iPod из стандартных деталей, придав ему фирменный стиль Apple: в частности, они снабдили плеер удобными кнопками управления. Фаделл заразил своим энтузиазмом всех и легко убедил начальство в том, что iPod ждет громкий успех.

В этой статье мы расскажем о том, как самые передовые компании выявляют, готовят и расставляют на нужные места людей, способных направлять процесс создания нового. Начнем с того, чем талантливые новаторы отличаются от просто очень сильных управленцев.

Отличительные признаки новатора

Лучшие из них обладают мощным интеллектом, что проявляется, например, в блистательных аналитических способностях. Они сразу же ухватывают суть и сосредоточиваются на главном, не тратя времени на второстепенное. Это важно, поскольку им приходится иметь дело с огромным количеством информации, множеством идей и зачастую противоречивыми предпочтениями покупателей. Выделив ключевые факторы, они быстро выстраивают целостную картину. Они мыслят стратегически даже в весьма неоднозначных ситуациях.

Но у людей с задатками новаторов есть еще целый букет других особенностей. Прежде всего они никогда не почивают на лаврах. По утверждению Дэвида Смолла, вице-президента Института лидерства McDonald’s, они думают примерно так: то, что получилось однажды, не обязательно получится еще раз. «Они не очень-то доверяют прошлым успехам, — прибавляет он, — поэтому за каждое новое дело они берутся так, словно прежних достижений и не было». Они раскладывают проблему по полочкам, крутят так и сяк, рассматривая с разных точек зрения, и находят решения, с которыми скорее всего согласятся самые влиятельные в их компании люди. И наоборот, у просто способных руководителей начинается «головокружение от успехов»: после череды удач они начинают верить всем похвалам, которые им пишут в аттестационном листе и расточают изустно их коллеги и начальство. Они не ходят непроторенными путями — зачем, если и старыми они забрались так высоко?

Во-вторых, говоря словами Смолла, новаторы «потрясающе чувствуют людей». Например, когда они входят в зал заседаний, где полно народу — коллег, клиентов, подчиненных, начальников, поставщиков, партнеров, — они, словно сканируя аудиторию, мгновенно угадывают тайные пружины каждого. Понимая, что движет людьми, они умеют подобрать слова, которые отзовутся в душе многих. Умение объединить разношерстную группу — своего рода искусство. И без него невозможно преобразовать интересную идею в инновационный продукт. «Если руководителю это не дано, вряд ли он протолкнет новую идею, пусть и самую распрекрасную — слишком уж огромна наша компания, — говорит Смолл. — Тут нужны особая интуиция, талант к общению, смекалка и упорство».

Новаторы, как правило, обаятельны и обладают даром убеждать. Они знают, где у них в организации можно получить ту или иную информацию, умеют выудить ее и обеспечить перспективным проектам поддержку нужных людей. Там, где новые идеи не получают поддержки, ни о каких инновациях и речи быть не может. Эндрю Инглэнд из MillerCoors объясняет это так: «Лучшие наши новаторы легко находят подход к людям — у нас руководители бизнес-подразделений и функциональных служб всегда рады поделиться с ними своими мыслями. Они страшно любознательны, вечно охотятся за новыми идеями, хотя и стараются не слишком бурно проявлять свой азарт. А с другой стороны, им надо виртуозно пользоваться своим обаянием и умением убеждать —иначе наша корпоративная машина не пропустит никакую идею. Эта способность добиваться своего столь важна и столь редка, что переоценить ее невозможно».

Парадокс в том, что новатор обладает независимым умом, он одиночка по определению, но он должен взаимодействовать с коллегами, то есть уметь работать и самостоятельно, и в коллективе. Он неведомым образом придумывает новое, выискивая идеи в самых неожиданных местах и как-то по-своему комбинируя их. Он не боится подвергать сомнению привычное и не прячется за железобетонными догмами, а такое по силам единицам. Однако время от времени ему приходится возвращаться с небес на землю, обуздывать свои идеи и втискивать их в корпоративное прокрустово ложе, что совсем непросто. Кей Фостер-Чик, вице-президент по персоналу Johnson & Johnson, считает, что у таких людей «уникальное психологическое устройство», потому что им одинаково хорошо работается и в больших коллективах, и в абсолютном одиночестве. «Им нравится ощущать свою связь с целым, но при этом они абсолютно самодостаточны», — говорит она.

Как найти новаторов

Обычно в крупных организациях будущие новаторы не попадают в поле зрения высшего начальства — они работают в основных подразделениях, на самой передовой, и довольно далеки от администрации. Отыщите их и хотя бы ненадолго освободите от повседневных обязанностей. Как это делать — другой вопрос, способы есть разные, но в любом случае вам потребуется время.

По словам Дэвида Смолла, чтобы выявлять людей этой редкой породы, компаниям нужно отладить специальные процедуры, и начать надо со сбора соответствующей информации, причем тут первую скрипку должны играть начальники подразделений, а не центральный отдел персонала. Раз в полгода топ-менеджеры McDonald’s просматривают индивидуальные планы развития сильных сотрудников, проводят круглые столы по кадровому резерву и совещания, на которых обсуждают проблему подготовки нового поколения руководителей; выстраивают единую шкалу оценки подающих надежды сотрудников (чтобы в разных подразделениях, на разных предприятиях и даже в разных странах находить равные по масштабу дарования) и регулярно проводят аттестацию.

В компании Reuters (в апреле 2008 года слилась с Thomson Corporation) на первой стадии выявления потенциальных новаторов применяют метод «прогностических показателей». Начальники подразделений оценивают подчиненных, фиксируя их способности и мотивацию. Хорошо зная подноготную своих сотрудников, они составляют списки лучших. Затем списки сливают в один — а дальше из него выбирают людей с самым оригинальным и творческим мышлением.

Теперь надо понять, кто же из них действительно новатор от Бога. Во многих компаниях, работу которых мы изучали (в их числе Reuters, Pitney Bowes и Visa), для этого есть такая процедура: каждый, зачисленный в золотой резерв, должен пройти несколько интервью — зачастую для этого со стороны приглашают эксперта по подбору руководящих кадров. Во время интервью человеку предлагают сложные, но интересные ситуации из реальной жизни; при этом намеренно опускают некую ключевую информацию. Таким образом проверяют его реакцию, способность разобраться в неоднозначных обстоятельствах, сделать на основе доступных данных верные выводы, принять решение, сформулировать убедительные аргументы в его пользу и четко обосновать необходимость тех или иных компромиссов. По ходу дела человеку дают дополнительную информацию. В состоянии ли он отсеять главное от второстепенного, понять, что будет иметь важные последствия, а что нет? Может ли он, получив новые факты, отказаться от прежней точки зрения или будет до последнего стоять на своем? Тот, в ком сильно творческое начало, если видит лучшее решение, всегда признает это, неважно, кто его выскажет — ни самолюбие, ни гордыня, ни прошлые заслуги не заставят его пойти против истины. Новая ценная информация сразу же идет у него в дело — она дополняет и уточняет общую картину. Более того, поскольку такие люди обладают мощным эмоциональным интеллектом, они обсуждают свои выводы и решения с другими.

В ходе этих интервью в Reuters смотрят, умеет ли человек точно обосновывать свое решение и убеждать собеседника. Если у него не получается отстоять свою точку зрения в разговоре один на один, когда за ним нет надежных тылов в виде коллег и помощников, вряд ли он и в других условиях сможет выигрышно изложить материал, держаться с уверенностью — так, чтобы ему поверили, а без этого невозможно продвигать новые идеи в такой сложно устроенной организации, как Reuters. Во время заключительных интервью человека спрашивают о том, что ему не удается, проверяя заодно его искренность. Аманда Вест, директор по инновациям Reuters (она и возглавляет эту программу), считает, что «тот, кто не может ответить сразу, плохо понимает самого себя, значит, по уровню самосознания он недотягивает до настоящего новатора».

Позвольте новаторам показать себя в деле

Предположим, что потенциальных новаторов вы уже нашли. Теперь пусть они докажут, что умеют вылавливать из множества идей самую яркую, доводить ее до ума, работая со сводной группой специалистов, и убедить высшее руководство в ее достоинствах. В компании Starwood, которой принадлежит несколько гостиничных сетей, в том числе Westin, W, St. Regis, Sheraton, знают, как помочь новаторам проявить себя. Увидев творческие задатки в одном менеджере среднего звена, ему поручили (в дополнение к основной работе) собрать небольшой коллектив единомышленников и вместе с ними придумать, как помочь постояльцам разнообразить свой досуг. Опыта управленческой работы у него было мало, но сослуживцы его любили; к тому же начальник разглядел в нем талант. И ему дали шанс.

Менеджер получил карт-бланш. Он мог сам набрать себе группу, приглашать людей из разных подразделений (и по ходу дела вести переговоры с директорами конкретных отелей), устанавливать основные правила, формулировать стратегию и задачи. Ему предстояло очень быстро составить маркетинговый план и представить его на строгий суд высшего руководства Starwood, в том числе генерального директора. О том, каково ему было, он рассказывал так: «Поначалу я впал в панику. А потом успокоился, взял себя в руки — я понял, что разбираюсь в проблеме лучше всех этих больших начальников, которые устраивали мне допрос с пристрастием, — и почувствовал себя уверенно. В каком-то смысле я заставил их защищаться, чем вызвал их уважение. Они не только утвердили наш план (а он принес Starwood колоссальный успех), они еще дали мне еще больше полномочий и позволили пользоваться ресурсам компании. Но самое главное, я понял, что выдержу, преодолею все трудности и заставлю других поверить в мои идеи».

В McDonald’s рационализаторам тоже дают возможность показать себя перед высшим руководством. Они работают на глазах у начальников основных подразделений, и их поощряют выявлять инновации, полезные для всей организации. Идеи могут касаться чего угодно — не только конкретных продуктов. Не так давно, например, обсуждалось, как наладить более выгодное сотрудничество с Wal-Mart. Молодой, подающий надежды менеджер собрал и возглавил группу людей разных специальностей, вместе они изучили несколько вариантов и остановились на том, который легче всего растиражировать во всей сети, — другие идеи в McDonald’s не котируются.

Вся группа участвовала в обсуждении с руководством компании: обсуждение всех «за» и «против» их предложения было бурным и очень жестким. Кроме всего прочего, топ-менеджеры хотели понять, как члены этого небольшого коллектива искали жизнеспособное, практическое решение, которое бы легко прижилось по всей сети. Удалось ли им увидеть сложную проблему целиком, разбить ее на части и сосредоточиться на главном? Удалось ли их руководителю — будущему новатору — создать сплоченную группу, управлять ею, воодушевлять людей, пользуясь своим талантом к общению и даром красноречия? Удалось ли в конце концов найти очевидно разумную идею? В данном случае — да.

В одной британской компании, выпускающей промышленные товары, начинающих рационализаторов проверяют в деле, на какое-то время «ссылая» в отдел продаж. Поначалу это решение многие встретили в штыки. Начальник отдела продаж уперся: «Мне собираются прислать людей, которые ничего не смыслят в нашей работе, а нам в этом квартале заключать сделку с крупными клиентами». Но руководство не сдавалось: мы одним выстрелом убьем двух зайцев, утверждало оно. Люди, попавшие в золотой резерв, научатся понимать психологию клиентов и добиваться от них своего, а заодно потренируются в своем умении убеждать, — без этого они не смогут в будущем возглавлять широкомасштабные инновационные проекты. Генеральный директор свое решение объяснил так: «Нужно, чтобы талантливые новички работали бок о бок с опытными продавцами, учились у них, как проводить рекламные акции, анализировать нужды потребителей, помогать продавцам в переговорах с клиентами и тем самым способствовать заключению сделки».

Под нажимом гендиректора новое правило утвердили, и результаты превзошли ожидания во всех отношениях. Даже начальник отдела продаж, а на первых порах он был очень этим недоволен, сказал: «Если честно, я был уверен, что этот парень с треском провалится и мы все будем выглядеть дураками перед весьма солидным клиентом. Поначалу он держался грубовато. Но когда дело дошло до переговоров, оказалось, что он точно знает, за какие ниточки дергать людей, чтобы они приняли нужное ему решение. Он очень умело разговаривал с клиентами, и все, что он предлагал, было умно и реалистично. Нашим ребятам полезно было посмотреть, как он работает; надеюсь, они многому научились».

Одним проектом проверка не исчерпывается. Многие компании, которые выявляют и растят новаторов, по старинке нервно относятся к неудачам. В Reuters, если талантливые люди терпят фиаско, их возвращают на передовую. А победителей испытывают дальше — им поручают еще более трудную задачу, но зато и ресурсов и соблазнительных стимулов дают больше, и кроме того, к их услугам всегда есть консультанты.

И правда, процесс профессионального развития людей из кадрового резерва (он заключается в том, что новаторам дают шанс и смотрят, как они им воспользуются) стал неотъемлемой частью более общего процесса подготовки руководящего состава. По словам Тома Гроса, бывшего исполнительного вице-президента Reuters, который возглавлял отдел сырьевых и энергетических рынков, это «похоже на игру в пинбол: чем лучше вы играете, тем больше у вас шариков и тем дольше вы можете играть; но если вы их упускаете, то выходите из игры».

Множественное наставничество

Дальновидные руководители прикрепляют к новаторам опытных и тщательно отобранных наставников, чтобы те рассказывали своим подопечным о том, с кем им наверняка придется иметь дело, по какому поводу и что это за люди. Когда американский страховщик Allstate разрабатывал ставшие популярными планы страхования Your Choice, молодых менеджеров, отвечавших за их пропаганду, опекали старшие товарищи. Наставники помогали им взглянуть на дело глазами руководителей разных отделов, которых затрагивает новая программа, —рассмотрения претензий, тестирования новых программ и актуарных расчетов. Самих наставников наставлял и поддерживал гендиректор, тем самым он ясно показывал всем, сколь важна эта инициатива. А поскольку новаторы от природы наделены интуицией и любознательностью, сама идея наставничества пришлась как нельзя кстати.

В самых сильных организациях наставников назначают с таким расчетом, чтобы они помогали своим протеже проверить свои идеи и выводы, прежде чем представлять их на суд руководства, объясняли им политику и настроения руководителей, поддержку которых придется завоевывать. Наставник может сообщить то, что полезно знать в данном конкретном случае (скажем, кто-то уже высказывал похожие идеи, но их отвергли); обкатать и отточить аргументы подопечного, чтобы придать ему уверенности.

Обычно пара наставник — ученик создается раз и навсегда, и этот союз длится до тех, пока старший не выйдет на пенсию. Но в лучших компаниях молодым новаторам со временем предлагают выбрать себе в наставники кого-нибудь еще. Периодически сменяя своих идейных учителей, они знакомятся с большим количеством влиятельных руководителей, узнают о новых веяниях и в трудной ситуации могут выбирать, к кому обратиться за компетентным советом.

Можно привести прекрасный пример такого «множественного» наставничества, правда, не из сферы бизнеса. Несколько лет назад ректору Вандербильтского университета Гордону Джи порекомендовали Ника Зеппоса, в прошлом профессора права, как человека с явными задатками руководителя-новатора. Джи долго присматривался к Зеппосу, не раз беседовал с ним тет-а-тет и конце концов понял, что именно Нику он хотел бы в один прекрасный момент передать свой пост. Председатель Попечительского совета университета Марта Ингрэм заинтересовалась Зеппосом, но она считала, что ему нужно наставничество людей с разных факультетов, от которых особенно зависит будущее университета. Ингрэм и Джи тщательно отобрали для Зеппоса нескольких наставников. Он, в свою очередь, показал себя исключительно понятливым учеником и сразу же нашел общий язык и с выпускниками, и с грантодателями, и со студентами. В 2008 году Зеппоса выбрали ректором, а Джи принял пост президента Университета штата Огайо.

Помогайте новаторам общаться с коллегами

Если набрать талантливых молодых людей из разных концов компании и направить их на инновационную стезю, то, естественно, окажется, что у всех у них за плечами разный опыт. Значит, нужно создать такие условия, чтобы они почаще делились друг с другом идеями. Когда люди регулярно встречаются с коллегами, обмениваются мыслями, новостями и свободно говорят обо всем на свете, у них появляется чувство локтя, которое придает сил.

Один молодой новатор из крупной американской компании, работающей в индустрии развлечений, рассуждая о связях с коллегами, так определил их главное достоинство: «Когда есть с кем поговорить и собеседник понимает тебя с полуслова, это дорогого стоит. Люди тебе изливают душу, рассказывают, каково это было — руководить инновационными проектами, от которых многого ждут. Наваливается куча дел, времени ни на что не хватает, ты разрываешься на части, а тебе надо во что бы то ни стало найти силы все это вытянуть и не свалиться… Спасали просто сами эти разговоры». Благодаря коллегам можно получить ответы на вполне практические вопросы: где в организации искать свежую информацию и интересные идеи или на кого нечего и расчитывать. Если ваш наставник не входит в когорту новаторов, то на такие вопросы он не ответит. Более того, люди, равные по статусу, скорее расскажут друг другу то, что скроют от своих наставников, которые обычно занимают в компании более высокое положение.

В Starwood через такие человеческие связи умеют направлять инновационную энергию в нужное русло. Новаторы могут в любое время обратиться к сводной группе экспертов из разных подразделений — здесь ее называют группой поддержки, — просто попросив о встрече. Поскольку у новичков нет официальных полномочий созывать группу поддержки — а в нее, как правило, входят признанные мастера инноваций, — это взаимодействие контролирует сам гендиректор Starwood.

Начальник отдела маркетинга Starwood — он же новатор — вспоминает, как создавал коллектив для разработки концепции абсолютно нового, более доступного гостиничного брэнда, который должен был пополнить ассортимент предложений бизнес-класса и класса люкс. Тогда в свою группу он взял не только маркетологов, менеджеров отелей, сотрудников финансового подразделения, но и художников, фотографов и даже оперных певцов, которые сотрудничали с компанией последние годы.

Коллектив набрали, теперь нужно было понять, с чего начинать. Начальник отдела маркетинга обратился к группе поддержки, и ему посоветовали поставить перед ними очень простые вопросы и цели. Он пошел к своей команде и сказал: «Если бы Howard Johnson или Holiday Inn создавались только сейчас, какими бы они были? Если попробовать воплотить дух нашего дорогого сегмента — отелей сети W — в демократичных гостиницах, то что у нас получится?» Группа придумала, как дополнить брэнд W, не затмевая его; идея была совершенно новая, но исключительно реалистичная.

Когда ее довели до ума, главный маркетолог снова обратился к группе поддержки за советом — теперь предстояло заинтересовать высшее руководство. Ему выдали множество рекомендаций — где найти дизайнеров, кого пригласить в застройщики, как претворить все это в жизнь и, что не менее важно, как убедить начальников в будущем успехе новой сети. Через две недели генеральный директор и остальные топ-менеджеры безоговорочно поддержали концепцию брэнда Aloft (первый отель открыл свои двери в июне 2008 года). Работать с людьми из группы поддержки — это как будто «понять вдруг, что на другом конце планеты у тебя есть брат-близнец, — сказал начальник отдела маркетинга. — Ведь эти люди когда-то уже побывали в том же положении, в каком я нахожусь сейчас. Они очень помогли мне, благодаря их советам я гораздо лучше понимаю, как и что тут делать».

Переместите новаторов в середину

Итак, вы «вычислили» потенциальных новаторов, подготовили их, дали им наставников и создали условия для того, чтобы они свободно взаимодействовали с себе подобными; но все же в головоломке недостает одного важного звена: к какой части организации их приписать? Где они принесут наибольшую пользу? Где те самые оживленные «перекрестки» неформальной жизни организации — все эти не отмеченные на официальной карте компании горячие точки, пребывание в которых благотворно для творческой мысли?

Обычно организации, умеющие пестовать руководителей-новаторов, делают то, что иным покажется сущей ересью: они забирают этих людей из основных подразделений, которые приносят компании доходы, с их должностей — давно существующих, с точно выверенными служебными обязанностями, и перемещают их в середину корпоративной структуры, туда, где нет формальной иерархии. В этом месте образуется эпицентр инноваций, и оттуда легко попасть к руководителю любого ранга, там больше автономии, более широкие, хотя и менее четкие полномочия; там им лучше видно, как можно выгодно, по-новому комбинировать продукты, идеи, людей и даже целые предприятия.

Прекрасный тому пример — история Тома Гроса из Reuters. Грос пришел в компанию в 2002 году и сразу же показал себя настоящим руководителем-новатором. Он поштучно набирал команду и применял в своем отделе все способы сокращения издержек, о которых узнавал от коллег из других частей организации. Учитывая его репутацию и послужной список, Дэвин Вениг — теперь он директор по маркетингу Thompson Reuters — в 2006 году назначил Гроса начальником подразделения новых рынков — форпост для освоения целинных территорий. Гросу выделили скромный бюджет, но предоставили значительную автономию и свободу действий. Его сотрудники основывали новые направления, охватив в том числе сектор коммерческой недвижимости, рынок экологических и природоохранных работ и услуг. Они придумали «лагеря бунтарей», в которых менеджеры Reuters могли учиться, общаться, обсуждать новые идеи и перспективы. Эти лагеря стали местом паломничества и в конечном счете — учебным полигоном для начинающих новаторов Reuters. Для глобальных фирм вроде Reuters эта стратегия обладает еще тем дополнительным преимуществом, что компаниям меньшего масштаба трудно ее воспроизвести: чтобы создавать инновации по принципу рекомбинирования, им не хватает людей, идей и предприятий.

Все это, конечно, не означает, что компаниям надо непременно корежить и перетасовывать свои профильные подразделения, хотя за последние десять лет именно так делали многие. В специализированных структурах нет ничего плохого. Чтобы предлагать конкретным секторам ноу-хау мирового уровня, как раз и нужны такие самодостаточные, обособленные подразделения с их большим опытом работы, глубоким пониманием потребителя, знанием отраслей и т.п. Без опоры на профессионалов у новаторов ничего не получится. Поэтому важно внедрять их небольшие группы в такие подразделения: там они смогут наладить сотрудничество с лучшими специалистами.

Наконец, высшее руководство, в частности, генеральный директор должны стать гарантами того, что начинающие новаторы получат достойные назначения. Глава JPMorgan Chase Джеми Даймон и начальник отдела лично курируют процесс планирования карьеры каждого новатора, в котором, конечно, участвует и он сам. «Глупо думать, будто существует какой-то один-единственный идеальный вариант карьерного роста для наших талантливых менеджеров, которым когда-нибудь предстоит внедрять широкомасштабные инновации», — считает Даймон. Если в JPMorgan Chase для таких людей не находят подходящей должности, ее создают. «Если бы мы безошибочно выявляли будущих новаторов, а потом оставляли бы их томиться на прежних местах, это было бы непростительно. Нельзя брать такой грех на душу», — сказал нам Даймон. По его словам, подготовка новаторов — одна из его основных обязанностей, и совет директоров пристально следит за этой деятельностью. * * *

Наполеон, как известно, заметил однажды, что самый главный талант генерала — везение. Но об одном он умолчал: что удача приходит к тому, кто готов к ней, кто ухитряется в нужное время оказаться в нужном месте. Гений Наполеона заключался в умении выявлять будущих командиров в самом начале их военной карьеры и предоставлять в их распоряжение людей, давать им власть и возможность проявить рвение. Он не уставал повторять своим протеже, что хорошие идеи и военные тактики нужно черпать из любых источников. При всем своем самомнении он был достаточно умен, чтобы оценить оригинальную мысль, и хотел, чтобы так же поступали его командиры. Самые талантливые из них умели, вооружившись дельной идеей, победить непобедимого на первый взгляд противника, даже располагая ограниченными ресурсами.

Все это применимо и к инновациям в бизнесе. Не думайте только, что описанные в статье методики гарантируют вам, что никакая другая компания не выбьет у вас почву из-под ног, преподнеся вам сюрприз в виде инновации. Но вы точно будете знать, что у вас холят и лелеют новаторов и делают все, чтобы этот источник ярких идей никогда не обмелел. И даже если таких идей окажется меньше, чем хочется, вы будете в более выгодном положении, чем конкуренты, ибо сможете лучше приспосабливаться к переменам, которые неизбежно наступают вслед за гениальными инновациями.