Как с помощью геймификации повысить вовлеченность сотрудников | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Как с помощью геймификации повысить
вовлеченность сотрудников

Грамотное внедрение систем мотивации с использованием игровых элементов повысит заинтересованность сотрудников

Авторы: Адриан Камиллери , Ананта Нилим

Как с помощью геймификации повысить вовлеченность сотрудников
Фото: Carl Heyerdahl / Unsplash

читайте также

Почему даже лучшие проекты терпят крах?

Ашкенас Роналд,  Матта Надим

Не позволяйте эмоциям влиять на решения

Франческа Джино

Большие данные: как Google угрожает экономическим интересам общества

Кира Радински

На стыке биометрии и сервиса

Виртц Йохен,  Эраклеус Лизос

Утрата интереса к работе является частой проблемой для работодателей, и попытки воодушевить сотрудников нередко терпят крах. Важно отметить, что геймификация — использование игровых элементов с целью мотивации —обладает большим потенциалом, если подойти к этому вопросу серьезно. В статье рассматриваются психологические аспекты геймификации, примеры ее успешного использования, а также то, как применять вероятностные вознаграждения (например, лотереи, привязанные к производительности труда), чтобы повысить мотивацию сотрудников. 

Ключевая обязанность каждого руководителя — повышать мотивацию и вовлеченность своих подчиненных. Дело в том, что люди с низкой вовлеченностью демонстрируют снижение производительности труда, им в большей степени свойственен абсентеизм. Среди традиционных способов повышения вовлеченности — предоставление подчиненным больше автономии и дополнительных возможностей для роста, а также усиление у них чувства принадлежности и цели. Тем не менее, в США потеря интереса к работе достигла девятилетнего максимума в 2022 году, когда приблизительно три четверти от общего числа сотрудников сообщили об утрате мотивации.

Из-за снижения вовлеченности некоторые компании решили опробовать альтернативные методы, призванные воодушевить людей. Например, в 2018 году компания United Airlines заменила программу по предоставлению небольших квартальных премий всем сотрудникам программой, позволявшей каждому работнику с идеальной квартальной посещаемостью участвовать в розыгрыше крупных призов. Однако сотрудники мгновенно взбунтовались, и лотерею быстро отменили.

Было ли применение «геймификации» в работе United Airlines изначально ошибочной идеей — или отрицательную реакцию сотрудников вызвало неудачное воплощение? На наш взгляд, причина во втором.

В этой статье мы делаем упор на новейшие научные исследования в области поведенческих наук, чтобы помочь руководителям успешно применять элементы геймификации на рабочих местах. В центре нашего внимания — программы поощрения сотрудников, поскольку компенсации и льготы являются основным фактором, который люди рассматривают в поисках новой работы. Кроме того, мы полагаем, что этот способ недостаточно широко используется для повышения вовлеченности сотрудников.

Раскрываем потенциал геймификации

Геймификация заимствует у игры ее ключевые компоненты — веселье, азарт, правила, неопределенность и вызов — и применяет их в неигровом контексте. Существуют многочисленные механизмы геймификации, на которые можно опереться: цели — то, что должно быть выполнено; очки, позволяющие отслеживать прогресс в игре; обратная связь, фиксирующая, как действия повлияли на прогресс; бейджи — свидетельство достижений; таблица лидеров — положение игрока относительно соперников.

Геймификация способствует росту вовлеченности, поскольку ее механизмы активируют три ключевых элемента нашей мотивационной системы. Во-первых, нам необходимо чувствовать себя автономными; мы хотим сами определять направление своей жизни. Игры позволяют людям выбирать собственный путь. Во-вторых, нам нужно чувствовать себя компетентными; мы хотим, чтобы эффективность нашей работы была очевидной. В-третьих, нам необходимо испытывать родство — это желание быть связанными с другими. Игры позволяют людям действовать вместе с другими — или против них, — а также формировать сообщество на основе общих интересов.

Геймификацию постепенно начинают применять в организациях, чтобы мотивировать сотрудников, в особенности в контексте обучения. Ожидается, что рынок геймификации будет ежегодно расти на 27,4% с 2020 по 2025 год. Хотя эта практика пока еще не получила широкого распространения, мы уже видим отличные примеры успешной реализации геймифицированных программ поощрения. В страховом агентстве Ansay & Associates сотрудники, добившиеся лучших результатов, получают возможность крутить «Колесо фортуны», и каждому из них достается специальный приз. В 2019 году Uber разрешил водителям с платиновым — или еще более высоким — статусом получать за каждую поездку билеты для участия в лотерее с выигрышем на сумму $5 тыс. В авиакомпании Southwest Airlines сотрудники награждают своих коллег «Киктейлами», которые становятся билетами для участия в ежемесячной лотерее.

Компенсация на основе показателей производительности — еще одна сфера, где можно применять геймификацию. Если мотивировать сотрудников, используя программы поощрения, шансы, что люди будут вовлечены и не станут искать новую работу, возрастут. Если применять геймификацию должным образом, она поможет преодолеть два главных ограничения, свойственных традиционным программам поощрения. Во-первых, нужно признать, что традиционные программы — например, необходимость продать определенное число виджетов в месяц, чтобы получить премию, — попросту скучны. Большинство сотрудников могут предсказать результат. Во-вторых, вполне вероятно, что люди с более низкой продуктивностью не испытывают подъема мотивации от таких программ, поскольку не ожидают высокой оплаты по результатам своей работы. Согласно исследованию «Геймификация на работе», проведенному в 2019 году, 89% сотрудников признались, что производительность их труда была бы выше, будь их работа в большей степени геймифицирована. Мы решили перепроверить этот результат.

Вероятностное вознаграждение повышает мотивацию

В недавнем исследовании мы сформулировали идею программы вероятностного вознаграждения по принципу «единой лотереи», объединив такие геймифицированные элементы, как стремление к цели и разрешение неопределенности. В предшествующих исследованиях каждый из этих элементов продемонстрировал способность положительно влиять на мотивацию и производительность, хотя и в совершенно разных контекстах. В рамках этой программы производительность труда была привязана к накоплению лотерейных билетов в личной лотерее сотрудника, в результате чего он получал скромный джекпот в качестве премии. Например, люди могли поучаствовать в лотерее с дополнительным 20-процентным шансом выиграть $100 за каждые созданные ими 10 виджетов. А в наших исследованиях сотрудники — вместо того, чтобы создавать виджеты, — получали билеты за решение математических задач в условиях ограниченного времени. Ключевой особенностью этой программы является то, что в потенциале сотрудники могли аккумулировать все доступные лотерейные билеты и таким образом обзавестись гарантией, что сорвут джекпот. Некоторые работники с высокой производительностью труда добились этого результата, успешно решив 24 из 30 математических задач.

На основе семи исследований, проведенных при участии 455 студентов в Англии и Австралии, а также 1431 сотрудника-американца, нанятых на онлайн-краудсорсинговом рынке труда, мы сопоставили эту программу единой лотереи с традиционными программами вознаграждения, а также другими программами вероятностного вознаграждения. Упомянутые программы включали в себя единовременную выплату (например, получение $500 в случае создания 50 виджетов), сдельную оплату (к примеру, получение дополнительных $20 за создание каждых 10 виджетов), а также серию лотерей (скажем, возможность поучаствовать в новой лотерее, каждый раз получая 20-процентный шанс выиграть $100 за создание очередных 10 виджетов). Мы выяснили, что программа единой лотереи повысила мотивацию и производительность персонала в сравнении с другими программами — и особенно хорошо зарекомендовала себя в случае с сотрудниками с более низкой производительностью труда.

Использование потенциала вероятностных вознаграждений

Руководителям, стремящимся повысить вовлеченность и производительность сотрудников, нужно серьезно рассмотреть применение вероятностного вознаграждения в рамках программы поощрения, привязанной к производительности труда. Чтобы избежать поражения, которое потерпела компания United Airlines, и максимально приблизиться к успеху, достигнутому компанией Southwest Airlines, следует тщательно подойти к разработке этой программы, поскольку нужно оправдывать ожидания и не обманывать доверия. Мы предлагаем вашему вниманию следующие рекомендации, которые могут быть полезны при разработке и воплощении вашей собственной геймификационной стратегии.

Во-первых, если программа вероятностного вознаграждения не может точно рассчитать производительность труда сотрудника, она обречена на провал. Наиболее оптимальна та, в рамках которой выработка сотрудника независима, ее легко поделить на подцели, к тому же есть простой и недорогой способ измерить ее объективно.

Во-вторых, программа вероятностного вознаграждения, результаты которой можно расценить как потерю, способна спровоцировать восстание. Эта программа не должна замещать существующую премиальную программу, в особенности ту, которая настолько предсказуема, что сотрудники уже ожидают этой премии. Программа вероятностного вознаграждения должна быть совершенно новой или созданной на основе уже существующей.

В-третьих, программа вероятностного вознаграждения, которую сочтут несправедливой, в конце концов вызовет обратный эффект. Программа должна предлагать частые, скромные вознаграждения, а управление ею нужно сделать прозрачным — вплоть до того, чтобы публично демонстрировать прямую связь между улучшением производительности и ростом числа наград в долгосрочной перспективе.

Эффективное использование геймификации в сфере труда — в потенциале это может быть применение хорошо разработанной программы вероятностного вознаграждения, — способно повысить вовлеченность сотрудников. Этот подход, который предоставляет самостоятельность, усиливает компетентность и укрепляет сообщество, поможет удовлетворить острую необходимость в более динамичных и инклюзивных стратегиях вовлечения в современном менеджменте.