Когда открытая модель занятости работает
на компанию

Представьте себе, что в 2019 году консультант по найму говорит руководителю высшего звена: вскоре огромная часть компании всего за несколько дней перейдет на удаленную работу, после некоторого периода адаптации сотрудники будут показывать более высокие результаты по уровню производительности труда, а многие из них больше не захотят возвращаться в офис. Скорее всего, контракт с таким консультантом не будет продлен. Тем не менее опросы, независимо проведенные авторами статьи, показывают, что именно так во многих компаниях произошел переход на удаленную работу. За последние годы вынужденного эксперимента многие организации смогли оценить преимущества подходов к работе, о которых они раньше и не задумались бы. Сотрудники же осознали, что традиционный восьмичасовой рабочий день в офисе не единственно возможная форма занятости. Пути назад нет для обеих сторон.

Однако гибридная и удаленная модели работы — это еще не конец истории. Имеющиеся теперь у компаний новые ресурсы и компетенции для удаленки открывают новые возможности. Для руководителей настало время оценить другие подходы к схеме найма и занятости.

Особого внимания заслуживает гибкая или открытая модель занятости. Это широкий термин, охватывающий разные сценарии, — от найма местных фрилансеров, которые будут физически ходить в офис, до привлечения глобально распределенных онлайн-подрядчиков и поиска инноваций посредством различных конкурсов и соревнований. Определяющей чертой новой модели является проектная или временная схема занятости, в которой участвуют работники, не связанные с компанией на постоянной основе. При правильном использовании такая модель предоставит организациям доступ к квалифицированным кадрам, а работникам — гибкость занятости, к которой сейчас стремятся все больше людей.

Как и в случае с удаленной работой до пандемии COVID-19, бизнес не спешит внедрять эти модели. Мы — главный экономист глобальной площадки по поиску работы Upwork и ученый, более десяти лет изучающий тему открытой формы занятости, — фиксировали медленный рост числа работников нового типа в течение нескольких лет, предшествовавших пандемии. Однако сейчас, когда удаленка стала нормой, мы наблюдаем быстрые изменения.

Чтобы помочь компаниям в полной мере воспользоваться новыми возможностями, которые дает открытая схема занятости, мы хотели бы выделить некоторые тенденции в рамках развития новой модели, прокомментировать, какие позиции и задачи наиболее для нее подходят, и дать несколько рекомендаций менеджерам, находящимся в начале этого пути.

В каких ситуациях стоит использовать гибкую и открытую модель занятости?

Традиционно гибкие модели служат трем целям.

● Во-первых, гибкость позволяет организациям расширять и сокращать штат сотрудников в соответствии с изменениями спроса на рабочую силу.

● Во-вторых, гибкие модели позволяют прибегать к аутсорсингу небольших задач в ситуациях, когда наем сотрудника на полную занятость не оправдан и когда традиционные решения с временным привлечением персонала замедлят проект или обойдутся слишком дорого.

● В-третьих, гибкие стратегии занятости дают доступ к инновационным и максимально разнообразным наборам навыков, выходящих за пределы традиционных сфер найма. Такие отраслевые лидеры, как Netflix и NASA, обнаружили, что конкурсы с привлечением внешних участников часто превосходят по результатам внутренние аналоги.

Тем не менее, препятствия к освоению такой модели тоже существуют. Специалисты отдела продаж Upwork, ведущей онлайн-платформы для поиска работы, отметили несколько общих камней преткновения. Одно из наиболее значительных препятствий связано с тем, что удаленный формат могут считать неудобным, а гибкая модель занятости подразумевает в большинстве случаев именно его. Также сопротивление возникает из-за повышенного уровня инерции и забюрократизированности предприятия, беспокойства по поводу интеллектуальной собственности и рисков в области безопасности, а также из-за недостатка осведомленности о том, как работать с инструментами и методами управления, помогающими эффективно использовать открытую модель занятости. В результате всех этих опасений компании искали подходящие кадры в первую очередь на местных рынках труда или в традиционных рекрутинговый агентствах, отдавая предпочтение традиционным схемам найма.

Однако все начинает постепенно меняться. В опросах, проведенных Адамом Озимеком на репрезентативной выборке компаний, более половины менеджеров по найму отметили, что с переходом на удаленку появились возможности и готовность прибегать к услугам фрилансеров как во время пандемии, так и после нее.

Одновременно с этим все больше работников также отдают предпочтение данной схеме найма. За последний год резко вырос уровень самозанятости, что говорит в пользу утверждения о том, что в рамках «Великого увольнения» многие стремятся к большей гибкости и хотят управлять своей жизнью. В репрезентативном опросе американцев трудоспособного возраста каждый пятый респондент, перешедший на удаленку во время пандемии, ответил, что рассматривал вероятность перехода на фриланс, чтобы сохранить возможность работать удаленно. Люди, рассматривавшие для себя фриланс, больше всего ценили гибкий график.

В серии опросов Upwork респонденты отмечали как возросшее количество возможностей, так и свою заинтересованность в поиске вариантов фриланса. Респонденты, ранее работавшие с независимыми сотрудниками или впервые прибегнувшие к их услугам в прошлом году, отметили, что в отсутствие помощи со стороны они сделали бы работу самостоятельно (35%) или попросили бы команду выполнить эту работу (28%), однако стоит отметить, что эти опции способствуют выгоранию. 20% респондентов указали, что наняли бы стороннюю компанию, предоставляющую нужные услуги, а 3% обратились бы за помощью к кадровому агентству. И только 8% заявили, что наняли бы новых сотрудников на полную ставку, а 6% — что работа просто не была бы выполнена.

Также респонденты отметили, что во время пандемии значительно чаще прибегали к услугам фрилансеров (53% заявили, что чаще нанимают фрилансеров, работающих удаленно, по сравнению с исходным уровнем до пандемии, и лишь 6% указали, что стали реже пользоваться их услугами), а в ближайшие два года планируют нарастить объем работы с ними (47% против 11%).

Какие позиции и задачи больше всего подходят для гибкой/открытой модели занятости?

Гибкая/открытая модель доказала свою эффективность в рамках широкого спектра рабочих позиций и задач. Наиболее популярные категории навыков на Upwork — это административная поддержка (включая такие относительно механические задачи, как ввод данных) и разработка сайтов и программного обеспечения. Навыки внутри этих двух категорий варьируются от самых базовых до редких, узкоспециализированных и высокооплачиваемых. На других платформах, таких как Topcoder, приоритет отдается конкурсам (невероятно эффективной модели для поиска инноваций), ориентированным как на решение типичных задач по программированию и машинному обучению, так и на более субъективные решения в области разработки и дизайна.

С учетом диапазона навыков, доступных на открытых платформах, мы выделили несколько ситуаций, когда использование открытой модели особенно имеет смысл. В частности, это ситуации:

1. Когда сложно перераспределить имеющихся сотрудников.

2. Когда наем внешних исполнителей обходится дешевле, чем привлечение сотрудника на полную ставку или оплата сверхурочного труда штатных работников.

3. Когда требуются узкоспециализированные навыки, отсутствующие внутри компании.

4. Когда ожидается высокая отдача от исключительных решений.

В первых трех ситуациях компании отвечают на простую потребность в кадрах, однако последний подчеркивает еще один важный мотив: во многих случаях внешние исполнители обходят внутренних сотрудников. «Аутсайдеры» могут предложить множество различных подходов и решений конкретной проблемы, что позволяет организации выбрать наилучшее из них.

Однако еще более важным обстоятельством, чем ситуация, которая заставляет компании переходить на открытую схему занятости, является характер самой задачи. Есть несколько важных переменных, которые компании должны взвесить, прежде чем принимать решение о том, как использовать открытую/гибкую модель занятости.

Во-первых, баланс между сотрудниками и внешними работниками зависит от уровня специфичности знаний, необходимых для реализации проекта. Фрилансеры могут создавать сложные приложения на основании баз данных с нуля — и зачастую они делают это эффективнее, чем штатные сотрудники многих компаний; однако в случае с проектом, требующим отлаженного взаимодействия между существующими приложениями в обусловленной контекстом среде, ситуация будет иной: а) для «постройки моста» может понадобиться помощь внутреннего сотрудника; б) фрилансер должен будет изучить внутренние системы (потенциально за более высокую плату, чем внутренний сотрудник); или в) внутренний сотрудник станет отвечать за интеграцию трудов фрилансера в проект.

Во-вторых, многое зависит от повторяемости проекта или задачи. Процесс найма и адаптации любого специалиста требует затрат — будь то поиск фрилансера, организация конкурса или наем работника на полную ставку. Если предполагается, что проект или задача будут повторяться с течением времени, логичнее рассматривать вариант постоянного найма, поскольку это позволит сэкономить на затратах, особенно если они включают обучение сотрудника специфичным для компании процессам. С другой стороны, повторяющаяся задача может быть предметом открытой модели занятости, если она требует лишь общих навыков и не подразумевает изучения большого объема специфичного для компании контекста.

В-третьих, необходимо оценивать интеграционные затраты на включение решений в сфере открытой модели занятости в контекст всей организации. Как правило, такие затраты невысоки в рамках проектов, не требующих глубоких знаний о деятельности компании, и очень высоки в рамках проектов, подразумевающих реализацию узкоспециализированных задач.

Приняв во внимание все эти факторы, мы сделали вывод, что удаленка ускоряет переход, снижающий расходы на подбор, оценку и мониторинг работы новых кадров для руководителей, а также облегчающий нагрузку по погружению в специфический контекст компании для работников.

Мы подошли к этому этапу благодаря нескольким важным изменениям. Во-первых, мы наблюдаем изменение представлений об удаленке. Менеджерам по найму на удаленные позиции стало проще общаться с людьми, с которыми они не встречались лично, что дает возможности специалистам работать из любого места, а организациям — применять открытую/гибкую модель занятости. Во-вторых, многие компании вложили средства в виртуальные средства связи (например, сервисы для видеозвонков и демонстрации экрана), что упростило решение проблем в контексте удаленной работы и предоставило внешним исполнителям возможность взаимодействовать с компанией, а также давать и получать обратную связь. В-третьих, удаленная работа и такие инструменты, как Slack, вынуждают компании конкретизировать задачи, а также систематизировать процессы и спецификации, что упрощает адаптацию внешних специалистов и помогает им быстрее сориентироваться в делах компании.

Итак, с чего начать?

Что делать менеджерам

Платформы — основной инструмент, с помощью которого фрилансеры и компании находят друг друга в рамках открытой/гибкой схемы занятости. Также платформы помогают установить доверительные отношения как с работниками, так и с работодателями. Для внештатных работников они предлагают защиту с помощью гарантий оплаты и специальных механизмов по урегулированию споров, а также дают им возможность накапливать реальные отзывы и формировать репутацию — создавать своего рода виртуальное резюме. Такой послужной список помогает работодателям искать и находить лучших специалистов в глобальном кадровом резерве. К тому же, чтобы найти подходящего специалиста, им не приходится разбираться в специфике местного рынка труда (в рейтингах колледжей, особых условиях работодателей и т. д.).

Есть несколько вещей, о которых стоит помнить во время использования онлайн-платформ для найма персонала.

На таких платформах гораздо сложнее скрывать неудачи, что, вероятно, поможет тем, у кого недостаточно навыков для оценки вновь привлекаемых специалистов (например, когда гуманитарию приходится нанимать на работу «технаря», и наоборот). Рыночные сигналы прошлых покупателей помогают в процессе отбора, а сами платформы предоставляют объективные показатели прошлой эффективности — то, что почти невозможно получить в рамках традиционного подхода. А поскольку каждая транзакция способствует не только текущему, но и будущему заработку за счет публичных оценок производительности, угроза негативного отзыва выступает в качестве дисциплинирующей меры, способной улучшить показатели выполнения принятых на себя обязательств.

В основном платформы зарабатывают деньги на успешных сделках, поскольку авансовые платежи минимальны. В результате клиент такой платформы может привлечь фрилансера на краткосрочный проект без особых вложений и лишь затем принимать решение, стоит ли нанимать его на постоянной основе. С ростом объемов удаленного формата растет не только круг потенциальных работодателей и сотрудников, но и количество успешных совпадений, что в случае с гибкой схемой занятости делает принцип «попробуй, прежде чем купить» еще более актуальным.

Если вы начинаете свой путь за пределами платформ, используйте приведенную выше информацию, чтобы наладить собственный процесс поиска и обойти информационные проблемы, которые платформы пытаются решить.

Вероятно, это означает, что вам нужен какой-то способ проверки кандидатов —например, с помощью истории предыдущих проектов, — или же вам подойдет формат конкурсов, для которого история занятости не имеет значения. В данном случае обещание хороших отзывов за работу может иметь меньше веса, чем прокладывание пути к постоянной занятости или гарантия существенного бонуса в случае успеха проекта.

Менеджеры по найму должны знать специфический контекст компании и стараться свести его к минимуму, одновременно следя за тем, чтобы любое решение, предложенное внешним специалистом, могло быть интегрировано в текущий контекст организации. Например, Netflix смогла привлечь более 2 тыс. заявок на участие в знаменитом конкурсе на лучший алгоритм предсказания, предоставив соискателям простую для понимания базу данных кинорейтингов, которая не предполагала глубокого погружения в базовую бэкенд-архитектуру компании.

Также вы можете поэкспериментировать и попробовать разные модели в действии. Измерьте результаты сопоставимых задач и проектов, выполненных разными способами (за счет привлечения внутренних и внешних специалистов). Это позволит вам измерить качество результата при разных вводных. С учетом уникальности и своеобразия большей части производственных задач мы полагаем, что эксперимент ценнее общих советов. Также эксперименты могут включать в себя пробу разных форматов — конкурсов или почасовых контрактов — и разных платформ с разным набором подрядчиков.

Наконец, многие организации могут беспокоиться об информационной безопасности, особенно в отношении коммерческой тайны и интеллектуальной собственности. Однако еще до пандемии платформы для поиска фрилансеров и проведения конкурсов активно занимались решением этих проблем, а их наработки могут быть полезны не только для тех, кто ищет фрилансеров, но и для всех менеджеров, находящихся в поиске удаленных работников. Многие платформы поддерживают соглашения о неразглашении и другие юридические документы, призванные защищать интеллектуальную собственность. Также снизить риски, связанные с интеллектуальной собственностью, позволит деконтекстуализация, помогающая облегчить привлечение внешних кадров — например, утечка информации вне контекста, как правило, менее опасна, чем разглашение общей картины. На самом деле многие количественные хедж-фонды управляют рисками, связанными с интеллектуальной собственностью, именно таким образом. В результате в рамках открытой модели занятости могут создаваться разрозненные структуры, в некоторых случаях защищающие интеллектуальную собственность лучше традиционных рабочих схем.

Что это означает в долгосрочной перспективе?

Что принесет с собой переход к более гибким моделям занятости с финансовой точки зрения? Менеджеры, привыкшие использовать армию консультантов и временных сотрудников из кадровых агентств, могут ожидать повышения расходов в рамках схемы гибкой занятости. В то же время те, кто привык отдавать на аутсорсинг работу в недорогих областях, могут рассчитывать на экономию средств. Менеджеры должны понимать, что рост готовности прибегать к открытой схеме занятости будет означать конкуренцию с лучшими компаниями за лучшие кадры. В глобальном экономическом онлайн-пространстве западные компании будут конкурировать не только с местными индийскими фирмами за лучшие кадры, но и со всеми, кто готов платить за онлайн-труд. Мы ожидаем, что в результате открытая схема занятости поможет демократизировать доступ к возможностям и потенциально повысит уровень жизни в тех местах, где локально подобных возможностей недостаточно.

В заключение хотелось бы сказать, что расширение практики удаленной работы открывает новые возможности для прибыльного использования гибких и открытых моделей занятости. Если подойти к ним с умом, эти модели могут привести к исключительным результатам, однако не стоит забывать, что они требуют планомерного управления.