Как сплотить
виртуальную команду

Для нового члена виртуальной команды — будь то ее начальник или рядовой сотрудник — медовый месяц не предусмотрен. С первого же дня от него требуют максимальной производительности.

Введение новых людей в команду, в особенности виртуальную, могло бы происходить намного благополучнее. Но обычно «план внедрения сводится к дюжине документов, которые члены коллектива вынуждены читать и осваивать самостоятельно.

Во многих организациях, с которыми мне доводилось работать, членам виртуальной команды не хватало времени, чтобы учиться друг у друга и завязать отношения с теми, от кого как раз и зависел успех их работы. В вакууме трудно понять, как устроена компания. Исследователи из Гарварда во главе с Ричардом Хэкманом убедились, что несвязанные нити информации удается сложить в единую картину лишь тогда, когда у людей есть возможность взаимодействовать с другими сотрудниками, с теми, кто помогает им помещать эту информацию.

Каков план действий по строительству отношений?

Я рекомендую клиентам сократить кривую обучения. Для этого нужно помочь каждому новичку в составлении плана строительства отношений. Составьте список из 10—15 сотрудников, чья помощь понадобится этому сотруднику для выполнения работы, и помогите новому члену команды в первые две недели выстроить отношения с каждым из этих людей. Все, у кого был такой опыт, подтверждают, что строительство отношений — самое полезное и важное занятие в первые две недели на новом месте.

Мой друг Ритеш Иднани, основатель и гендиректор медицинского стартапа Seamless Health, формулирует этот принцип так: «Нужно помочь самолету оторваться от земли». Новым менеджерам Ритеш предоставляет две недели для разговора со всеми сотрудниками, которые включены в план отношений. В разговоре обсуждаются все аспекты работы компании и конкретных обязанностей сотрудников. Через две недели Ритеш проверяет, как пошло дело. Он давно убедился, что такая стратегия в выстраивании взаимоотношений в течение первых недель работы окупается сторицей.

«В конце второй недели я прошу новичка рассказать мне, что ему удалось узнать. Свои наблюдения», — говорит Ритеш. И таким образом не только новый сотрудник втягивается в команду, но и Ритеш укрепляет и обновляет собственные связи: «В итоге многое узнаешь от человека, который смотрит на все это свежим взглядом».

Планируем мероприятие: общий старт для команды

Только что сформированным коллективам требуется нечто большее, чем проект и набор рабочих установок.

Но я не раз видел, как руководитель приветствует новую команду демотивирующей речью о стоящих перед ней сложных проблемах, подчеркивая при этом дефицит времени. Однако подобными словами сотрудников явно не воодушевить — нужно пробудить в них желание достичь своих целей заодно с задачами компании. Разумеется, люди ходят каждый день на работу не во имя блага корпорации, но общие цели компании вполне могут совпадать с частными желаниями человека. И мотивацией может послужить сама работа, сложная и интересная, сотрудничество в сплоченном коллективе, престиж хорошей должности в известной фирме — помогите новому сотрудников выявить этот «общий знаменатель».

В работе с клиентами мы убедились, что для налаживания работы команды критическое значение имеет вступительная речь гендиректора. И я советую руководителям: не бойтесь показать свою человеческую сторону, свою уязвимость. Удивительно, с какой готовностью люди откликаются, стоит предоставить им повод для эмпатии. И так открывается восприимчивость к тем общим целям и задачам команды, о которых вы хотите поговорить.

Не менее важно структурировать маленькую, но важную первую задачу, которую коллективу предстоит решить на пути к общей цели. Задача должна быть такой, чтобы каждый член команды мог приложить руку и к ее формулированию, и к ее решению. И она должна быть быстро выполнимой — максимум за два-три месяца.

Когда к нам обратился за консультацией крупный автопроизводитель, мы вскоре поняли, что в компании нарушена связь между окружными менеджерами и дилерами, и это плохо отражается на работе с клиентами. Тогда мы предложили тремстам окружным менеджерам каждому выбрать по дилеру и наладить с ним отношения. Результат превзошел даже наши самые смелые ожидания.

• Самый высокий рейтинг удовлетворенности среди руководства американских автомобильных компаний.
• Восемь клиентов из десяти сказали, что сервис их устраивает на 100%.
• Увеличилась доля рынка в ключевых регионах.

Еще один важный аспект при создании новой команды: нужно занять ее совместной деятельностью, которая поощряла бы сотрудничество и инновации. Многие знакомые мне успешные руководители советуют начать с игры, которая всех успокоит и сблизит, например, с конкурса на строительство башни из канцтоваров (без клея). Это ведь и, правда, весело: члены виртуальной команды, подключившись к конференц-связи, строят башни.

Не допускать пробуксовки

Хороший запуск проекта стимулирует всех участников давать наилучший результат, но этого еще недостаточно. Исследование OnPoint Consulting показало, что для эффективной работы команды очень важно постоянное общение с лидером проекта. Антропологи подтверждают, что и другие приматы во многом зависят от такого общения: бабуины, шимпанзе и гориллы каждые 20—30 секунд оглядываются за подсказкой на доминантного самца.

К сожалению, руководители зачастую считают, что для развития движения, которое они задали в момент старта, достаточно электронных посланий и еженедельных видеоконференций. Это не так. В отсутствии визуальных сигналов возникают недоразумения и неверные истолкования. Члены команды чувствуют себя разобщенными, их уровень вовлеченности и вклад в общее дело снижается.

В такой ситуации большим подспорьем могут стать коммуникационные технологии. В одной компании, например, постоянно работал экран размером со стену — таким образом поддерживались виртуальные связи с пекинской частью команды, укреплялось повседневное сотрудничество.

Еще один важный способ сосредоточить виртуальную команду на работе: празднуйте каждую промежуточную веху. Дэн Ариэли, профессор психологии и поведенческой экономики из Университета Дюка, показал, что публичное признание служит гораздо более сильным стимулом, чем финансовое поощрение. К сожалению, многие руководители скупятся на такого рода награды. Меня порой удивляет, как мало иные управленцы осознают необходимость публичного поощрения сотрудника, проявившего те самые качества, которые хотелось бы укрепить во всей организации.

И новые руководители, и только что созданная виртуальная команда нуждаются в помощи для формирования отношений. Сами собой они могут и не сформироваться. Может показаться, будто полагаясь исключительно на раздаточный материал и организационные диаграммы, удается сэкономить усилия. Но нет, при такой скудости информации и общения люди хуже понимают свои задачи и цели компании, отчего страдает и эффективность работы.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ