Нужна ли иерархия
для успеха?

Наверное, все слышали довольно старую идею, что, когда над вами «слишком много начальников», из ваших начинаний ничего не получится. И всякий раз я удивляюсь: почему каждый не может быть боссом?

Например, группа Second Chance Program собирает деньги на помощь бездомным женщинам в Юго-Восточном Квинсленде. С момента своего основания в 2001 году они добились впечатляющих результатов, а управляет группой комитет, состоящий всего из десяти человек.

А в прежние времена «консультанты по вопросам управления» сказали бы, что Second Chance Program никогда не смогла бы добиться успеха. И обосновали бы это следующими аргументами:

1. иерархия необходима для успеха;
2. исполнители имеют более низкий статус по сравнению с теми, кто принимает решения;
3. организации, которые не следуют этим правилам, обречены на провал.

Я полагаю, что все эти идеи являются ошибочными. Second Chance с его линейной структурой без иерархии однозначно можно назвать успешным проектом. Они достигли неплохих результатов, в то время как их издержки близки к нулю. Если бы структура их управленческого комитета не работала, они бы на данный момент уже не существовали бы как проект.

Но, может быть, такие структуры работают только в благотворительных организациях?

А вот и нет. Более 20% сайтов по всему миру сделаны на базе платформы WordPress, что превратило эту компанию в одного из лидеров интернет-сферы. И тем не менее компания Automattic, стоящая за WordPress, держится всего на паре сотен сотрудников, причем все они работают удаленно. Эта фирма имеет автономную линейную структуру управления. GutHub — еще один пример успешной компании, которая применяет аналогичную модель.

Возможно, такие структуры работают только в благотворительных организациях и компаниях по разработке ПО с открытым исходным кодом?

Компания Valve — разработчик таких популярных игр, как Half Life и Portal, чьи технологии и наработки запатентованы и стоят миллионы долларов. Эта фирма вообще не имеет начальства в своей модели управления. Компания 37Signals обладает структурой, аналогичной той, что есть у Automattic. Она занимается разработкой программного обеспечения, что позволяет организовать удаленное сотрудничество с компаниями вроде Basecamp и Ruby on Rails.

Хорошо, допустим, линейные структуры управления работают для благотворительных организаций и ИТ-компаний. Но разве возможно таким образом управлять серьезным крупным производством?

На самом деле можно. Возьмем в качестве примера W.L.Gore, одну из самых успешных в мире корпораций. У них более 10 000 сотрудников и три уровня организационной иерархии:

1. генеральный директор (причем выборный);
2. несколько менеджеров;
3. и все остальные работники фирмы.

Все решения (о найме новых сотрудников, зарплате, разработке новых проектов) принимаются самоуправляемыми группами, состоящими из 8—12 человек. Вместо того чтобы полагаться на структуру «командования и контроля», гендиректор компании Терри Келли имеет диаметрально противоположную точку зрения: «Я предпочитаю полагаться на лидеров, которые обладают схожей системой ценностей и чувствуют свою персональную ответственность за успех компании. Они будут гораздо лучше отслеживать ситуацию, чем отдельные доминантные руководители или же бюрократическая структура».

По мере роста организации не обошлось без трудностей, однако они остаются одной из самый инновационных и преуспевающих компаний в своей сфере.

Однако все эти фирмы имели подобную организацию с момента своего основания. Разве возможно создать нечто подобное в компании, которая уже имеет традиционную иерархическую структуру?

Это именно то, что сделали Рикардо Семлер и его команда в 1983-м. В течение последующих 30 лет бразильский конгломерат последовательно работал над тем, чтобы предоставлять возможность всем сотрудникам влиять на принятие решений. Одним из индикаторов успеха фирмы является то, сколько времени Семплер тратит на принятие того или иного решения. Времени он стал тратить больше, но при этом доходы фирмы выросли на 20%.

Все эти примеры доказывают, что линейные организационные структуры, где каждый сам себе босс, могут быть эффективными в абсолютно разных сферах. Лучше всего они работают, когда:

1. окружающая обстановка быстро меняется. Компании с небольшими автономными рабочими командами гораздо подвижнее крупных структур, что позволяет им быстрее реагировать на перемены;
2. их главная сильная сторона — новаторство. Компании с линейной структурой организации обычно являются более инновационными, что важно с точки зрения стратегии;
3. организации с четкой общей целью, ясной всем. Именно цель помочь женщинам дала проекту Second Chance силы пережить трудные времена. Цели могут быть разными, однако у всех упомянутых компаний они есть.

Доказательств того, что организации с линейной структурой управления в большинстве случаев работают лучше, нежели организации с традиционной иерархической структурой, становится все больше. Однако, хотя число таких примеров растает, они до сих пор сравнительно редки. Почему?

Вовсе не потому, что люди не слышали о возможности работать таким образом. Одни только Gore and Semco провели более 200 исследований, и почти каждая программа MBA включает в себя как минимум одно исследование компании с подобной структурой. Но есть и другие препятствия:

1. Многие люди не верят в демократию на работе. Даже те, кто решительно против централизованного планирования руководством, вполне довольны, когда стратегию крупных компаний вместо них определяет небольшая группа людей.
2. Даже если вы верите в демократию, бывает сложно представить себе рабочий процесс без иерархии. Идея «нормальной» структуры настолько глубоко въелась в представления людей и настолько широко распространена, что довольно сложно даже просто начать думать по-другому. Вот почему подобные исследования так важны.
3. Люди боятся всего нового и необычного. Как сказал Джон Мейнард Кейнс: «Старая мудрость гласит, что для репутации лучше проиграть по старинке, нежели выиграть по-новому». К сожалению, это высказывание остается актуальным и в наши дни.
4. Структуры компаний сложно изменить. Несмотря на положительный пример Semco, преобразования очень трудно реализовать на практике. Даже в случае с Semco понадобился кризис внутри компании, чтобы изменить сам образ мысли людей. Нужна сильная вера в демократию на рабочем месте вместе с устойчивостью к критике, чтобы удерживать постоянный курс и осуществлять подобные перемены.

Но поскольку цифровые технологии облегчили возможность работать удаленно, то мы вступаем в социальную эру и линейные организационные структуры становятся все более распространенным явлением. Существуют веские причины для бизнеса относиться к людям с уважением, предоставлять им большую возможность действовать самостоятельно и строить организацию вокруг небольших команд, нежели вокруг крупных иерархических структур.

Настало время пересмотреть модели управления, и лучшее начало для этого — сделать каждого работника боссом.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ