Взгляните критически на вашу программу
развития лидерства

Преемственность — одна из ключевых задач для успешной деятельности любого бизнеса, что подтверждается и многочисленными исследованиями в этой области, но, несмотря на это, многие компании продолжают отказываться от развития лидерских качеств у своих сотрудников, чтобы иметь возможность сконцентрироваться на краткосрочных задачах в операционном управлении. Тем не менее будущий успех вашей организации зависит от выявления и воспитания нового поколения ее руководителей.

Согласно опросу, проведенному Deloitte в 2014 году, 86% руководителей успешных компаний согласны с тем, что будущее их организаций зависит от эффективного подхода к формированию руководящего звена. Однако исследование, проведенное среди 2200 руководителей кадровых служб по всему миру, показало, что только 13% опрошенных уверены в своих преемниках, а еще 54% пожаловались на ущерб, причиняемый бизнесу недостатком талантливых специалистов. Чтобы улучшить вашу стратегию по формированию новых бизнес-лидеров, вспомните о критериях, которые вы используете для определения потенциальных «звезд» и еще о том, как вы будете помогать им развиваться и оценивать их достижения и успехи.

Сформулируйте четкие и ясные критерии знаний и навыков такого специалиста, чтобы сотрудники кадровой службы и другие заинтересованные лица знали, кому под силу покорить карьерные вершины, а кому нет. Зачастую компании требуют подробного перечня с перечислением размытых качеств, таких как творческий потенциал или инновационность, которые не отражают реальных потребностей организации. Или же они полагаются на субъективные факторы: способность нравиться, лояльность, оценку кого-то как «подходящего» для продвижения и т. д. Действуя подобным образом, вы рискуете пропустить действительно талантливого сотрудника и продвинуть на ключевые посты не тех людей. Кроме того, подобная размытость не позволяет молодым, подающим надежды менеджерам понять, каким образом себя вести и какие именно навыки им требуется развивать, чтобы подниматься вверх по карьерной лестнице.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

В отчете, подготовленном McKinsey & Company, говорится, что «большинство задач, с которыми мы сталкиваемся при проведении тренингов, базируются на предположении, что ко всему надо подходить с единой меркой, а именно: не следует брать в расчет стратегию компании, ее культуру и полномочия гендиректора — развивать и внедрять следует одни и те же навыки и один и тот же стиль управления».

Опытным руководителям необходимо определить те специфические умения и стандарты поведения, которыми должны обладать «звезды», чтобы справляться с реализацией стратегии конкретной компании. Если ваша организация планирует слияние с другой фирмой, выход на новые международные рынки, увеличение объема продаж или готовится к запуску новой корпоративной структуры, важно для начала подумать, какие именно навыки требуются для успешной реализации соответствующей инициативы. Например, когда американская компания назначила одного из своих сотрудников на должность начальника отдела развития по Индии, ее руководство в первую очередь оценило, какие именно навыки позволят ему преуспеть в этой должности: глубокое уважение и восприимчивость к чужой культуре, способность формировать многонациональные команды, гибкость в общении и способность не бросаться в крайности в случае неопределенности. С учетом того, что этот специалист целенаправленно прошел тренинг по подготовке руководителей и курс по развитию лидерских качеств, он обладал всеми знаниями и умениями, необходимыми для перевода на эту должность.

Как показали исследования, наряду с навыками, которые требуются для выполнения конкретных стратегических задач, настоящий потенциальный сильный лидер обычно демонстрирует стремление к превосходству, «необычайную способность к обучению» и предприимчивость, дополненную способностью чувствовать реальный риск и избегать ловушек. Сориентируйте вашу программу развития лидерства на усиление способностей сотрудников добиваться достойных, высоких результатов, осваивать новые области в своей профессии и поддерживать стандарты поведения, отражающие корпоративную культуру и ценности компании. Надежность — особенно важный аспект, поскольку создание атмосферы уверенности и доверия между коллегами в коллективе может впоследствии позволить влиять на широкий круг заинтересованных лиц: от владельцев бизнеса до клиентов.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Оцените, насколько быстро талантливый специалист может реализовать себя в вашей организации. Исследования показывают, что формирование прослойки будущих бизнес-лидеров происходит наиболее эффективно, когда сотрудники, обладающие высоким потенциалом, оцениваются по реальным заслугам. Организации должны иметь ясное представление о том, кого они видят в качестве будущих руководителей и как много они готовы вложить в них. Подобный вклад может принимать различные формы: это могут быть широкие возможности для развития в компании, какие-то специальные задания или тренинги, формы поощрения и стимулирования, больший авторитет, привлечение дополнительных ресурсов и увеличение количества оценок и отзывов о проделанной работе.

Предоставьте потенциальным «звездам» возможность пообщаться с менторами и старшими наставниками — это поможет им развиваться быстрее. На работе старайтесь загружать их разнообразными заданиями, которые соотносятся с общей стратегией компании, и не забывайте чаще давать им отзывы об их деятельности, чтобы они могли исправлять свои ошибки в режиме реального времени. Ключевой момент во всей этой истории — действовать в режиме реального времени.

Создайте процесс, измеряющий общие показатели деятельности и рост. С момента как вы определились с тем, какие необходимые навыки и знания требуются человеку, чтобы считать его бизнес-лидером, следует обратиться к различным системам оценки, разработанным для каждого конкретного этапа программы подготовки. Это поможет мониторить процесс. Есть множество оценочных тестов, позволяющих отследить что угодно: от способности человека принимать решения и правильно подходить к любой проблеме до определения его уровня эмоционального интеллекта и инновационного мышления. Если применять на практике эти уникальные наработки, можно иметь четкую картину того, какими качествами уже обладает потенциальный лидер, а какие ему еще только предстоит развивать.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Некоторые компании уже зарекомендовали себя в качестве образцовых в развитии лидерских качеств своих сотрудников. «P&G, IBM и GE: поработать в этой ведущей тройке — мечта для любого карьериста» — уверены в журнале Chief Executive. P&G и IBM уже определили для себя приоритет — это развитие лидерских качеств своих сотрудников, а потому они делают основной упор на участие своих людей в качественных тренингах. IBM в свою очередь задал правильную систему координат, на которую можно ориентироваться. С приходом нового СЕО Джеффа Иммельта акцент в GE сместился в сторону развития инноваций и поиска свежих идей.

Организациям, которым не удастся воспитать новое поколение бизнес-лидеров в своей среде, в будущем останется только наблюдать за тем, как талантливые и перспективные сотрудники ведут чужой бизнес к успеху. К тому времени компаниям уже придется потратиться на дорогих внешних консультантов по подбору персонала, упустить пару выгодных моментов, потерять реальных инвесторов или пригласить на работу руководителя, который не идет в ногу ни со временем, ни с реальным бизнесом. Пришло время защитить свое дело от неадекватных руководителей, которые в лучшем случае попросту угробят ваше детище, а в худшем — могут привести вас за решетку.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей