- Составьте расписание с определенным временем и местом
- Создайте условия для обучения
- Дайте ответ на четыре ключевых вопроса
- Делайте выводы и записывайте итоговые результаты
Фишка в том, чтобы все ожидали разбор полетов, соответственно, каждый имел время подумать, перед тем как принять участие в дебрифинге. Когда люди знают, что они будут вместе что-то обсуждать и примерно понимают общую структуру разговора, то они заранее стараются понять, в чем суть проблемы. В конце концов, чем больше вы будете заниматься разбором полетов, тем более эффективным и действенным станет весь процесс.
Процесс должен быть установлен таким образом, чтобы люди знали: главным является обучение, а не чье-то мнение в организационной структуре. В американской армии говорят: «Оставьте свои погоны за дверью!». Наиболее высокопоставленные руководители задают тон: когда они сами показывают свои слабости и признают ошибки, это дает каждому возможность сделать то же самое. Наряду с этим другой ключевой аспект создания учебной среды — перестать сваливать на кого-то вину. Результаты, как хорошие, так и плохие, следует рассматривать как результаты команды, признавая, что каждый к ним причастен.
Это важнейшая часть хорошего разбора. Попросите всех участников перед встречей поразмыслить над следующими вопросами:
Чего же мы пытаемся достичь? Каждый разбор полетов следует начинать с перебора целей, которые вы ставили. Группа должна договориться о четких целях до принятия решений. Если вам не хватает ясности в этом моменте, остальная часть разбора полетов мало чего стоит, потому что вы не знаете, как оценивать успех.
С постановкой четких целей и задач на начальной стадии проекта, особенно нового, часто возникают проблемы… Заставьте себя это сделать как можно раньше, чтобы сразу добиться понимания, уготовить путь для обучения вашей команды и быстрого улучшения результатов.
В чем мы достигли или не достигли наших целей? Если есть четкие задачи, то это довольно простой разговор о том, как вы либо добились чего-то, либо нет. Просмотрите свои результаты и проверьте, исправляется ли групповая работа.
Почему мы получили такие результаты? Это анализ первопричин, и он должен идти глубже, вы не можете довольствоваться очевидными ответами первого уровня. Например, если вы пытаетесь одержать пятнадцать побед на разных направлениях, а выходит только пять, то вас не может удовлетворить ответ типа «мы недостаточно старались». Продолжайте копать и спросите: «А почему же вы недостаточно старались?».
Например, были перегружены, потому что для команды эта работа не приоритетна? Может быть, люди не чувствовали себя достаточно мотивированными, чтобы стараться? Была ли задача слишком сложна и потому с ней не удалось сразу справиться? Есть множество причин, из-за которых люди не стараются в полную силу. Если вы не выясните первопричину, вы не сможете продолжить обучение.
Хороший способ все-таки докопаться до первопричины — задать пять вопросов, начинающихся со слова «почему». Каждый вопрос, который вы задаете, дополняйте вопросом о причинах. После того как вы зададите вопрос «почему» пять раз, вы, скорее всего, выявите некоторые фундаментальные аспекты, которые и не давали вам двигаться вперед.
Что стоит начать, что остановить, а что продолжить? Когда основные причины выявлены, этот вопрос означает для нас: стоит ли менять поведение или план? И в особенности, что следует делать теперь, когда мы знаем то, что мы реально знаем.
Убедитесь, что вы резюмируете уроки в том формате, который подходит для дальнейшего применения. Как минимум, это могут быть заметки, которые потом будут розданы всем присутствующим. Другие методы могут сделать информацию доступнее для более широкой аудитории. Например, в корпорации Procter & Gamble специалисты научно-исследовательского отдела перекидывают отчеты, которые основаны на всем, что было выучено за месяц, в базу данных, и любой сотрудник отдела может просмотреть их в любом филиале.
