Не соскучишься: что делать, если ваша отрасль не
привлекает молодежь

Значительную часть своего времени я провожу с руководителями высшего звена компаний, работающих в, скажем так, не самых привлекательных сферах. Речь о банках, энергетических компаниях, крупных производствах и, возможно, наименее привлекательных из всех — страховщиках. Эти руководители справедливо гордятся тем, что делают их организации, и им нетрудно заинтересовать людей вроде меня своими планами развития и перемен. Трудность же, которая не дает им спать по ночам, заключается в том, что молодые люди находят их компании скучными и без особого энтузиазма относятся к перспективе строить в них карьеру. Я слышу эти вопросы снова и снова. «Как нам соревноваться с Facebook* и Google в привлечении молодых разработчиков? Как сделать так, чтобы разбирающиеся в технологиях маркетологи шли к нам, а не в Starbucks и Amazon?»

Иными словами, их главная задача — превратить свои «скучные» компании в «крутые», убедить двадцатилетних специалистов работать у них, а не в самой популярной компании или сфере. Эта задача стоит затраченных усилий и зачастую решает судьбу организации — но есть правильные и неправильные способы ее решения. Две недавние статьи, описывающие попытки руководителей страховых компаний сделать свою сферу более привлекательной для молодых людей, хорошо демонстрируют все перспективы и преграды на пути изменения облика той или иной отрасли. Они могут помочь руководителям из традиционных сфер найти лучший способ борьбы за таланты.

Давайте начнем с преград. Как было отмечено в недавней передовице Wall Street Journal, в ближайшие годы страховым компаниям предстоит нанять 500 000 новых сотрудников, в то время как сотрудники-старожилы будут волна за волной выходить на пенсию. К сожалению, как отмечает Wall Street Journal, молодые люди «просто не хотят работать в страховых компаниях». Это побудило некоторые организации разработать новые дерзкие рекрутинговые стратегии. Одна компания среднего размера, расположенная в городе Шебойган (Висконсин), использовала для привлечения кадров видео с молодым специалистом, загримированным под зомби. Так компания хотела показать, что ее сотрудники «любят хорошо повеселиться». На рекрутинговых мероприятиях в колледжах она предлагала студентам «горы свежеприготовленного бекона», а в своей штаб-квартире установила колесо обозрения, чтобы развлекать новых сотрудников. А один американский страховой гигант открыл офис в Нью Йорке с «рабочими пространствами “в духе стартапа”», бесплатным пивом и конференц-залами со странными названиями вроде «Падение астероида» и «Змеиный укус».

Отдавая должное креативности и не сомневаясь в том, что в основе этих инициатив лежат благие намерения, я все же боюсь, что их авторы не видят главного. Молодые люди не страдают от нехватки зомби-грима и дешевого пива. Что для них действительно ценно, так это возможность работать в компании, которая меняет мир к лучшему и раскрывает их потенциал. Вот почему такой крупной страховой компании как USAA удалось установить эмоциональную связь со своими клиентами и создать вдохновляющую рабочую атмосферу. Никому не придет в голову назвать USAA скучной: она предоставляет необходимые финансовые услуги действующим и находящимся в отставке участникам вооруженных сил США и их семьям и внедрила удивительное число цифровых инноваций в свои процессы. Ее корпоративная культура довольно консервативна (больше белых рубашек и меньше колес обозрения), однако она несомненно вызывает интерес среди молодых специалистов. Содержание важнее красивой обертки.

Еще одна недавняя статья, на этот раз в New York Times, предлагает довольно многообещающую стратегию  превращения «скучной» индустрии в «крутую». В ней описана программа университета Батлера, в рамках которой студенты могут почувствовать интеллектуальную строгость и человеческие эмоции, сопряженные со сферой страхования, которой, как признает статья, «явно не достает привлекательности». Идея этой программы заключается в том, что лучший способ заинтересовать молодых людей той или иной сферой — предоставить им возможность поработать в ней и самим увидеть, как это может быть увлекательно. Группа студентов управляет компанией, которая страхует, помимо прочего, талисман университета, коллекцию фортепиано Steinway и бизнес нескольких студенческих организаций. Эта компания конкурирует с коммерческими страховщиками, что заставляет студентов стараться превзойти старожилов рынка в сообразительности и инновационности. «Если вы думаете, что индустрия страхования скучная, — заключает New York Times, — вы в ней не разбираетесь. Не последнюю роль в ней играют занимательные науки о человеческом поведении (от безрассудства до пренебрежения) и наши коллективные попытки вести себя ответственно — которые никогда не могут увенчаться абсолютным успехом».

Опыт небольшой программы университета Батлера говорит о многом. В дополнение к потребности в осмысленной работе талантливые молодые люди хотят иметь возможность решать важные и сложные задачи. Вспомним, как на молодые таланты сделали ставку в корпорации IBM. IBM не назовешь скучной компанией, однако долгие годы ей было тяжело соревноваться в рекрутинге с интернет-стартапами. Кто пойдет в IBM, когда есть Apple или Google? Столкнувшись с этой проблемой, компания разработала крайне успешную программу стажировок Extreme Blue, в рамках которой программисты студенческого возраста трудились над проектами высокой важности и работали бок о бок с самыми главными специалистами по технологиям в IBM. Возможность испытать на себе реальную жизнь в IBM убедила многих молодых специалистов непредвзято посмотреть на карьерные перспективы в такой «консервативной» организации.

Если вы управляете бизнесом, возглавляете команду или руководите проектом, которые нельзя назвать высокотехнологичными, помните: вы не сможете создать удивительное и захватывающее будущее для своей компании, если вы не знаете, как сделать ее удивительной и захватывающей для талантливых молодых специалистов. И для этого не нужно пытаться скопировать внешние атрибуты жизни в Кремниевой долине. Необходимо другое — предоставить молодым людям возможность узнать, на что похожа работа в вашей компании. Покажите им, какой интересной она может быть и какое удовлетворение может принести.

Об авторе. Билл Тейлор — сооснователь журнала Fast Company, автор нескольких книг.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена