Поворотная точка на пути к гибридной
модели работы

После многих фальстартов организации наконец переходят на по-настоящему гибридную модель работы. Как и в любой другой поворотной точке за последние два года, недостатка в предсказаниях о том, как будет выглядеть следующий этап, не наблюдается. В то время как одни компании делают все возможное, чтобы перейти на гибкий режим работы, другие изо всех сил стараются вернуться к модели 2019 года.

Несмотря на такой разброс подходов, практически все лидеры задаются сегодня одним и тем же вопросом: нынешний акцент на гибкости рабочего режима и благополучии сотрудников — лишь временное колебание маятника или начало эпохи новой нормы?

Свежий анализ изменений в сфере труда, проведенный компанией Microsoft, основан на информации, собранной от 31 тыс. человек из 31 страны, исследовании трендов на LinkedIn и оценке триллионов показателей производительности, полученных с помощью Microsoft 365. Это исследование помогает разобраться в тенденциях грядущего года, проанализировать истинные желания сотрудников, а также наметить путь для движения вперед.

Мы обнаружили, что последние два года оказали существенное влияние на работников, повлияли на их образ мыслей и коренным образом изменили их ожидания и подходы к работе. Три-шесть месяцев удаленки могли бы пройти незамеченными, однако продолжительность полученного нами коллективного опыта говорит о том, что пути назад нет.

Мы находимся в поворотной точке, где роль лидера важна как никогда. Те, кто воспримут новый тип мышления и научатся менять культурные нормы, смогут настроить сотрудников и бизнес на долгосрочный успех. Приспособиться к потоку изменений в новой бизнес-среде непросто. В нашем отчете изложены пять ключевых тенденций, которые помогут лидерам вдохновить свои команды на успех и процветание в новом году.

У сотрудников другие приоритеты относительно работы и жизни

Когда речь идет о работе, люди пересматривают уравнение с точки зрения того, «стоит ли игра свеч»: чего они хотят от работы и что они готовы дать взамен. По сравнению с периодом до пандемии 47% сотрудников скорее поставят семью и личную жизнь выше работы. А 53% скорее отдадут приоритет здоровью и благополучию, причем в случае с родителями эта цифра вырастает до 55%, а в случае с женщинами — до 56%.

Это не пустые слова: «Великая перестановка» еще не закончилась. 52% миллениалов и представителей поколения Z рассматривают возможность смены работы в этом году (это на 3% больше, чем в прошлом году), а 18% всех респондентов за последний год уволились с работы по состоянию физического и психического здоровья, а также из-за нарушения баланса между работой и личной жизнью и отсутствия гибкого графика.

Когда их спросили, чего они хотят от нового работодателя, 46% ответили, что ожидают позитивной культуры, для 42% важны программы в области благополучия, 40% хотят видеть в своей работе цель и смысл, 38% стремятся к гибкому графику, а 35% — к отпуску, длящемуся более двух недель.

Адаптация к новым ожиданиям не только принесет пользу людям, но и станет конкурентным преимуществом, благодаря которому организации смогут наращивать прибыль, вдохновлять действующих сотрудников и привлекать в свои ряды новые кадры.

Менеджеры разрываются между ожиданиями сотрудников и решениями руководителей

Менеджеры лучше других понимают потребности подчиненных и потому играют ключевую роль. Однако им сложно балансировать между новыми ожиданиями сотрудников и решениями руководителей. Более половины опрошенных менеджеров (54%) считают, что их руководители слишком оторваны от сотрудников.

Показательный пример: наше исследование 2021 года продемонстрировало, что 73% сотрудников хотят сохранить гибкие условия работы. При этом в текущем году 50% руководителей заявили, что либо уже требуют, либо планируют потребовать от сотрудников постоянного нахождения в офисе.

Имея за плечами более двух лет работы в удаленном или гибридном формате, люди чувствуют, что им не просто удалось выжить в условиях гибкого графика, но что они успешно его освоили. 80% считают, что их эффективность осталась на прежнем уровне или выросла, в то время как 54% руководителей бизнеса опасаются, что их команды стали менее продуктивны после перехода на удаленный или гибридный режим.

Менеджеры лучше других видят и понимают обе стороны этого уравнения, однако само по себе понимание не имеет особого значения, если на его основании невозможно предпринимать конкретные действия. 74% менеджеров утверждают, что не обладают влиянием и ресурсами, необходимыми для реализации изменений внутри своей команды. Это явный пробел, который нам предстоит устранить.

Задача руководителя — сделать так, чтобы поездка в офис стоила затрачиваемого на нее времени

Раньше мы приравнивали офис к работе, но теперь, когда стало ясно, что работать можно практически из любого места, какая роль достанется офисному пространству? Многие организации открыто призывали сотрудников возвращаться на рабочие места, но не объясняли, почему они должны это сделать. Если руководителям так и не удастся это объяснить, сотрудники могут отказаться от идеи гибридной модели работы.

На самом деле 51% сотрудников, трудящихся в гибридном режиме, уже сейчас рассматривают возможность со следующего года перейти на полностью удаленку. 38% из них говорят, что не понимают, когда и зачем приходить в офис, и только 28% отмечают, что в их команде принято общее соглашение, в котором даны ответы на эти фундаментальные вопросы.

Дело не в том, чтобы просто привлечь людей в офис, но в том, чтобы использовать их время с максимальной пользой, особенно на гибридных собраниях. Несмотря на то что 44% сотрудников, работающих в гибридном графике, и 43% сотрудников, работающих удаленно, не чувствуют себя вовлеченными в общие встречи, только 27% организаций установили новый этикет гибридных совещаний, чтобы каждый чувствовал себя принятым и вовлеченным.

Чтобы поездка в офис окупала затрачиваемые усилия и чтобы все чувствовали себя на своем месте, руководители должны определять, кто, где и зачем встречается лично. Также необходимо установить новый этикет совещаний, который даст возможность высказываться всем участникам.

Гибкий график не приравнивается к режиму «всегда на связи»

Многие из нас ощутили, что с начала 2020 года стали работать больше обычного, и наши данные это подтверждают. Проанализировав обезличенные обобщенные модели эффективности в Microsoft 365, мы отметили устойчивый рост средней продолжительности рабочего дня (+13%), количества сверхурочной работы и работы в выходные дни (+28% и +14% соответственно), времени, затрачиваемого на совещания (+252%), а также количества отправленных сообщений (+32%). Такой подъем активности вряд ли можно назвать устойчивым.

Однако есть и позитивные признаки того, что сотрудники в целом стали более осознанно распоряжаться своим временем и выстраивать рабочий день. По сравнению с прошлым годом по понедельникам совещания начинаются позже, а по пятницам заканчиваются раньше, к тому же снизилось количество встреч в обеденное время. Люди пользуются возможностью брать столь необходимый отпуск: по сравнению с прошлым годом количество нерабочих дней в календаре увеличилось на 10%. Также сотрудники находят новые способы воспроизвести привычные разговоры «у кулера»: количество спонтанных 15-минутных созвонов растет и теперь составляет около 60% всех совещаний в Teams.

Это явные признаки индивидуальных усилий по поддержанию баланса, но для того, чтобы сделать гибкий режим работы устойчивым, необходимо внедрять новые нормы и устанавливать границы на командном уровне, чтобы чей-то гибкий график не означал необходимости быть «всегда на связи» для остальных.

В гибридном мире перестройка социального капитала выглядит иначе

Все ощутили, как удаленный режим сказывается на рабочих отношениях, и наши данные это подтверждают. В то время как 58% гибридных сотрудников удавалось поддерживать крепкие отношения с членами своей команды в течение последнего года, лишь половина сотрудников, работающих полностью удаленно, могут сказать то же самое, и еще меньшему числу людей (42%) удавалось поддерживать крепкие отношения с коллегами, не входящими непосредственно в их команду. Новые сотрудники — еще одна группа, которой понадобится дополнительная поддержка: у них еще не установились столь крепкие рабочие отношения с коллективом, а 56% говорит, что готовы задуматься о смене работы в грядущем году.

Не стоит рассматривать возвращение в офис как единственный способ восстановить социальный капитал, потерянный за последние два года. Вы поможете сотрудникам наверстать упущенное, высвобождая время и пространство для построения отношений и призывая команды (особенно удаленных и новых сотрудников) уделять повышенное внимание нетворкингу и личному общению.

В офис придут уже не те люди, которые ушли на удаленку в марте 2020 года. Мы изменились. И в первую очередь изменились ожидания. Прошедшие два года оставили неизгладимый след в душе каждого, и он сохранится на многие годы. Руководителям предстоит разобраться с последствиями этих изменений, и главным конкурентным преимуществом, которое поможет организациям вырваться вперед, будет готовность адаптироваться, учиться иначе мыслить и менять подходы к работе.