Три метода перезагрузки команд | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Три метода перезагрузки команд

Кит Феррацци , СиСи Моркен
Три метода перезагрузки команд
Фото: Hans Neleman/Getty Images

Поддерживать силы команды в трудные времена всегда было сложно. Что уж говорить об укреплении стойкости в условиях пандемии? Никто еще не написал пособия по этой теме. В конце своего отчета, вышедшего в 2021 году, специалисты Gallup задали вопрос: «Как можно требовать от менеджеров повышения вовлеченности и благополучия команды, если они сами страдают от психологического выгорания?»

Благодаря коучинговой практике мы собрали информацию о моделях работы и действиях 272 компаний по всему миру. Опираясь на эти данные, можно вывести три простых в исполнении высокоэффективных метода, которые помогут менеджерам перезагрузить команду, придать ей сил и повысить продуктивность.

1) Сильные и стойкие команды понимают, что «совместная работа» не означает «совещания»

Мы знаем, что сейчас проводится слишком много собраний. Это, в частности, показал опрос, проведенный разработчиками инструмента планирования совещаний Doodle в апреле 2021 года среди 1 тыс. сотрудников, работающих удаленно полный рабочий день. Так, 69% респондентов отметили, что совещаний с начала пандемии стало больше, 56% заявили, что перегруженность их графика снижает производительность труда. По некоторым оценкам, потери из-за непродуктивных совещаний составляют $283 млрд в год.

Но проблема не в неизбежных последствиях удаленной и гибридной работы. Дело в странной убежденности, что совместная работа зарождается на совещаниях, особенно на тех, что проводятся в режиме реального времени.

Эффективное сотрудничество можно наладить без таких собраний, и жизнестойкие команды это прекрасно понимают. Наши данные показывают, что асинхронное взаимодействие позволяет сократить число совещаний на 30%. Мы также обнаружили, что оно способствует лучшему принятию решений, так как у сотрудников появляется больше времени и возможностей сформулировать свою точку зрения. При таком подходе высказаться может больше участников, чем на очных совещаниях, на которых нередко в разговоре доминирует несколько человек.

Рассмотрим пример Гила Уэста, бывшего операционного директора Delta Air Lines, который в начале 2021 года перешел на аналогичную должность дочерней компании General Motors по производству автономных транспортных средств Cruise. Он сказал мне, что на протяжении всего профессионального пути старался собирать работников для обсуждения проблем. Но в Cruise он понял, что асинхронное взаимодействие с помощью Google Docs работает быстрее и эффективнее.

Один из действенных методов асинхронной работы — использование доски принятия решений. К нему можно прибегать при запуске нового проекта или стресс-тестировании существующего. С помощью онлайн-инструментов, таких как Google Docs или MURAL, попросите членов команды ответить на следующие четыре вопроса.

1. Какую проблему мы пытаемся решить?

2. Какие смелые варианты рассматриваем?

3. Где могут возникнуть препятствия для движения вперед? (Для кого или чего в организации возможные смелые решения будут создавать сложности?)

4. Кого следует привлечь к обсуждению? (Кто способен внести больший вклад в создание инноваций? Кто станет исполнителем? Кого было бы полезно послушать, даже за пределами организации?)

Затем можно разослать ответы сотрудников остальным участникам, чтобы стимулировать создание новых тем для обсуждения между ними и заинтересованными сторонами.

Один из наших клиентов, крупная производственная компания, менее чем за час подготовил доску решений, используя простую платформу MURAL. Представитель фирмы заявила, даже за три часа совещания с высшим руководством им не удалось бы очертить полный круг проблем, возникающих при управлении изменениями.

Такой подход оказывается более инклюзивным, чем любая личная встреча. Интровертам и не только — всем, кому важно взять время на размышления, он дает такую возможность. За неделю 35—50 работников, которые внимательно читают мнения друг друга и высказывают свою точку зрения, обязательно придумают еще больше идей и внесут конструктивные комментарии. И мнений будет собрано больше, чем если бы несколько человек высказались в ходе 50-минутного совещания.

советуем прочитать

Об авторах

Кит Феррацци (Keith Ferrazzi) — основатель и председатель совета директоров компании Ferrazzi Greenlight, которая помогает командам и советам директоров повысить уровень адаптивности и сотрудничества, чтобы использовать новые возможности роста и избегать непредвиденных рисков. Автор бестселлеров о лидерстве и работе команд. Его очередная книга — «Competing in the New World of Work».

СиСи Моркен (CeCe Morken) — бывший гендиректор Headspace и руководитель технологической отрасли с 35-летним опытом создания и развития организаций от стартапов до глобальных публичных компаний. До прихода в Headspace СиСи занимала должность исполнительного вице-президента и генерального менеджера Strategic Partner Group в Intuit Inc.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Опасность поджидает за углом
Ричард Бомер,  Роберто Майкл,  Эми Эдмондсон
Что делать, если коллегу уволили, а вас нет
Дори Кларк,  Дэвид Лэнсфилд