В
поисках гендиректора

Оптимальный маршрут к вершине корпоративной карьеры меняется. Подавляющее большинство назначений гендиректоров по-прежнему внутренние: в 2020 году, например, 77% новых глав компаний из списка S&P 500 прежде работали в той же компании. Но если 20 лет назад бесспорными фаворитами таких повышений были исполнительные директора — им отдавали предпочтение в 76% случаев, то теперь они сильно сдали позиции и в скором времени могут уступить первенство другому типу претендентов: главам дивизионов. Однако по данным нового исследования, наибольшим потенциалом для достижения выдающихся результатов в главной роли обладают не представители двух этих групп, а «гендиректора-выскочки», пришедшие с таких позиций, как первый вице-президент или главный управляющий, то есть еще на одну ступеньку ниже, чем главы дивизионов. Именно они имеют максимальные шансы вывести свои предприятия в верхний квартиль по результативности.

ПОИСК НЕСТАНДАРТНЫХ РЕШЕНИЙ И НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ

В рамках большого текущего исследования эксперты консалтингового агентства по подбору руководителей и лидерству Spencer Stuart проанализировали назначения на должность гендиректора в компаниях рейтинга S&P 500 начиная с 2000 года. По их мнению, тот факт, что эта должность все реже достается исполнительному директору, отражает смену стратегических приоритетов. «Роль исполнительного директора стала популярной в 1990-е, как следствие того, что на первый план в сфере управления вышли вопросы качества, — кайдзен, комплексное управление качеством, концепция шести сигм и т. п., и операционная деятельность была поставлена во главу угла», — объясняет один из авторов исследования Клаудиус Хильдебранд, глава подразделения Spencer Stuart по сбору и анализу информации по гендиректорам. Но в последние годы структура организаций стала более плоской, власть перешла от функциональных служб к руководителям бизнес-подразделений. К тому же советы директоров все чаще отдают предпочтение сотрудникам с таким опытом, который предполагает полную ответственность за финансовый результат. «Роль руководителя дивизиона сочетает в себе решение сложных управленческих задач с отслеживанием возможностей и рыночных трендов», — отмечает Хильдебранд.

В 2020-м на долю исполнительных директоров приходилось 38% новых назначений на высшую должность в компаниях S&P 500. Главы дивизионов отстали от них лишь на два процентных пункта, получив 36% вакансий. Финансовые директора заняли следующую строчку, собрав 9%. Финансиста, скорее всего, выберет совет, который хочет обеспечить преемственность курса, ведь финансовый директор — зачастую правая рука генерального. «Кандидаты-выскочки» — последняя из достаточно широко представленных групп — составляют около 5% новых руководителей фирм.

Выявив позиции, с которых пришли преемники, исследователи рассмотрели показатели компаний с момента их вступления в должность. Руководителей разбили на квартили по совокупной акционерной прибыли с поправкой на специфику рынка. «Выскочки» — наименее популярный у советов директоров выбор — составили наибольшую долю в верхнем квартиле гендиректоров: 41%. Бывшие главы дивизионов и исполнительные директора стали следующими, набрав 27 и 25% соответственно, в то время как на долю финдиректоров в верхнем квартиле пришлось лишь 8%. Кроме того, несмотря на отсутствие у «выскочек» опыта работы в высшем эшелоне, вероятность их попадания в нижний квартиль оказалась меньше, чем у финансовых директоров, — казалось бы, более надежной альтернативы.

Исследователи выдвинули некоторые предположения, основанные на своем опыте консалтинга и интервью. При оценке кандидатов, утверждают они, даже если речь идет об уровне гендиректора, приоритет следует отдавать навыкам и способностям, а не опыту. «Когда совет директоров назначает “выскочку”, он голосует за потенциал, — говорит Роберт Старк, соруководитель практики Spencer Stuart по подбору преемников генерального директора, — и делает ставку на то, что кандидат обладает бόльшими возможностями, чем те, что он уже продемонстрировал. Выбор преемника показывает, рассчитывает ли компания выиграть или просто не проиграть».

Это не значит, что советам директоров следует возвышать исключительно «выскочек». «Во всех группах соискателей есть примеры успеха, — подчеркивает Старк, — каждый случай индивидуален». И все же советам надо глубже знакомиться с топ-менеджерским составом своих организаций. Исследование 2014 года, проведенное организацией Conference Board, Институтом подготовки руководящих кадров и Центром корпоративного управления Рока при Стэнфордском университете, подтвердило, что большинство членов советов не обладают сведениями о навыках, квалификации и результативности управленцев, стоящих всего на одну ступень ниже гендиректора в корпоративной иерархии. Лишь около половины директоров сообщили, что хорошо или очень хорошо понимают сильные и слабые стороны этих руководителей. Еще реже — всего в 7% компаний-респондентов — одному из директоров было официально поручено общение с ними. Еще меньше внимания уделяется талантам в недрах организации. «Совет директоров должен быть вовлечен в развитие кадрового потенциала, — говорит Хильдебранд. — Знать как наиболее вероятных, так и неочевидных соискателей и расширять перечень кандидатур на высшую должность».

Исследователи полагают, что более широкий охват при поиске потенциальных преемников гендиректора может принести организации и другие выгоды: он стимулирует разнообразие, равенство возможностей и стремление к инклюзивности. Меньшинства и женщины крайне слабо представлены во всех четырех категориях претендентов, но на уровне «выскочек» они встречаются чаще.

ВЫХОД НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ

Исследователи надеются, что их работа поможет соискателям получить навыки и опыт, необходимые CEO. Метаанализ данных 100 кандидатов подсказал пути развития для каждой из групп: операционному директору надо добиться поддержки сотрудников организации, попав в поле зрения широких масс работников, а главе дивизиона — развить ви́дение и понимание бизнеса предприятия в целом — например, поучаствовав в проектах, охватывающих всю компанию. Финансовый директор, скорее всего, извлечет пользу из опыта операционного управления, не связанного с финансами, в то время как «кандидаты-выскочки» должны искать возможности соприкосновения с аналитиками, инвесторами, членами советов директоров и другими стейкхолдерами вне организации.

«В идеале такие возможности должны предоставлять корпоративные программы развития кадрового потенциала», — говорит Шонад Чарльзворт, консультант Spencer Stuart и соавтор исследования. «В реальности, — добавляет она, — если вы задумали подняться на вершину, вам, возможно, придется действовать самостоятельно, перемещаясь горизонтально внутри, а при необходимости и вне предприятия — если текущая роль ощущается вами как тупиковая». Пока же наиболее выгодный плацдарм для попадания на верхнюю ступеньку — это должность главы структурного подразделения.

Об исследовании: «The Last Mile to the Top: Future CEOs Who Beat the Odds» by Claudius A. Hildebrand, Robert J. Stark, and Seonaid Charlesworth (отчет об исследовании)

НА ПРАКТИКЕ | «КОГДА РЕШЕНИЕ ОЧЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОЕ, ЛЕГКО НАЧАТЬ ПЕРЕСТРАХОВЫВАТЬСЯ» 

Люсьен Альзиари — директор по кадрам компании Prudential Financial. Он принимал непосредственное участие в выборе генеральных директоров трех глобальных компаний (Чарльз Лоури стал в 2018 году главой Prudential не без участия Люсьена). В недавнем интервью Альзиари журналу HBR речь шла о выборе преемника. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

Исследование Spencer Stuart свидетельствует, что главы компаний, перепрыгнувшие при повышении через иерархический уровень, показывают отличные результаты — и что таких «выскочек» нечасто назначают CEO. Может, стоит выбирать лидера из управленцев нижнего яруса?

Мне кажется, это слишком смелый вывод. Причина относительной успешности «выскочек» в том, что советы директоров обычно даже не рассматривают людей вне высшего руководства, так что, если такого сотрудника заметили, он наверняка обладает выдающимися качествами. На самом деле статистика подсказывает, что не стоит слишком осторожничать и фиксироваться на слабых сторонах кандидата — например, на нехватке опыта. Надо обращать больше внимания на выдающиеся качества менеджера, ведь именно они могут определить успех компании. Когда решение очень ответственное, легко начать перестраховываться и выплеснуть вместе с водой ребенка.

Кажется, руководители направлений скоро станут самыми частыми преемниками гендиректоров, обойдя операционных директоров. Почему?

Долгое время за исполнительную функцию отвечал главным образом генеральный директор — но в последние годы подход изменился. Пертурбации, вызванные сначала финансовым кризисом, а теперь и пандемией, поставили перед гендиректорами экзистенциальные вопросы: что есть наша фирма, как ей уцелеть и добиться успеха в изменчивой среде? Производственники, чья карьера была всецело посвящена операционной составляющей бизнеса, часто просто не умеют так мыслить.

А кем был Чарльз Лоури до того, как стал гендиректором?

Тоже гендиректором — только направления. Он занимался международной работой Prudential, а до этого внутренним рынком и управлением активами. Чарли был непосредственно подотчетен председателю совета директоров. Главы направлений действительно те же гендиректора, просто поменьше. У них нет ряда внешних обязательств корпоративного СЕО — но они точно так же решают стратегические проблемы управления большим и сложным предприятием, ведают реализацией проектов, культурой и талантами. На этом посту отлично раскрывается потенциал будущего корпоративного лидера.

Вы будете использовать данные исследования при следующем выборе гендиректора?

Конечно, эти выводы небесполезны. Но помимо занимаемой кандидатом должности, надо учитывать еще множество факторов. До того, как занять текущий пост, человек успевает прожить жизнь: его годами формирует компания, он сам развивается и оформляется как личность.

На что бы вы рекомендовали советам директоров обратить внимание, когда придет пора искать нового лидера?

Все зависит от конкретной должности и обстоятельств. Но сейчас я обращаю особое внимание на репутацию руководителя. Гендиректора становятся все более значимыми публичными фигурами, они представляют компанию, комментируют социальные вопросы, занимают позицию по острым политическим вопросам, работают на удовлетворение потребностей как внешних стейкхолдеров, так и сотрудников. Все это невозможно без сочетания сильных коммуникационных навыков и эмпатии.