Как нужно продвигать инновационные продукты
и услуги

Инновации — один из главных приоритетов практически всех организаций. Но чтобы добиться успеха на этом поприще, компании должны вкладывать столько же энергии и инвестиций в маркетинг новых продуктов и услуг, сколько они вкладывают в их разработку.

Похоже, с ростом числа алгоритмов на основе искусственного интеллекта и развитием методов предсказательной аналитики, которые помогают компаниям лучше доставлять клиентам информацию, товары и услуги, многие компании перестают придавать маркетингу такое больше значение, как было принято раньше. Популярность товаров, продаваемых под частной маркой (так называемые товары private label — марка товаров, принадлежащих компании, которая непосредственно не принимает участие в производстве товаров, изготавливаемых под этой маркой — прим. ред.), и продукции таких компаний, как Brandless, отказавшихся от маркетингового позиционирования, — еще один аргумент в пользу снижения роли маркетинга. Но маркетинг — это не только тактический инструмент для привлечения и удержания покупателей, как принято сейчас считать во многих организациях.

Кампании по оптимизации поиска, контента и повышению лояльности потребителей, которые большинство менеджеров называют сегодня маркетингом, представляют собой вторичные тактические приемы по созданию и поддержанию узнаваемости бренда и привлечению покупателей к повторной покупке. Настоящая сила маркетинга, его реальная способность увеличивать масштабы бизнеса заключается в создании новых рынков. Понимание основополагающих человеческих потребностей и стимулов, определение аудитории и развитие всей экосистемы по поставке продукции и услуг на рынок и дальнейшего их использования — вот ключевые составляющие маркетинга, от которых зависит успех инноваций, особенно если речь идет о прорывных инновациях. По этой причине маркетологи должны быть вовлечены в процесс обсуждения инноваций на самых ранних стадиях.

Чтобы представить, что происходит, когда революционный продукт или услуга запускаются на рынок без полноценной маркетинговой поддержки, вспомните историю с Google Glass. Умные очки были ошеломляющим технологическим достижением, которое в конечном счете провалилось. Среди прочих ошибок Google не идентифицировал наиболее насущных потребностей клиентов, удовлетворение которых ускорило бы распространение Google Glass на рынке. Компании стоило изучить вопрос детально и привлекать внимание аудитории к ситуациям, когда очки, по мнению пользователей, были бы незаменимы. Так Google удалось бы мотивировать потребителей купить очки даже несмотря на неизбежные недостатки первых версий продукта. Кроме того, очки изначально продавались только участникам клуба Glass Explorers, состоявшего в основном из гиков и журналистов. Они занимали важное место в ИТ-отрасли, но не могли стать образцом для подражания, за которым бы пошла массовая аудитория. Компания не сумела создать надежный и устойчивый рынок для нового продукта, и в результате ей пришлось прекратить выпуск очков менее чем через два года после их запуска.

Стратегический фундаментальный маркетинг, являющийся частью процесса инновационных разработок, помогает ясно определить, кому и как продавать новое решение. Вот что для этого нужно сделать.

Выявляйте неудовлетворенные и даже неизвестные самим покупателям потребности. Часто люди и не подозревают, что им необходимы новаторские решения. Они могут так долго соглашаться на половинчатую или откровенно плохую замену, что уже не в состоянии представить себе возможную альтернативу. Например, до появления смартфонов люди не имели ничего против того, чтобы пользоваться интернетом и проверять электронную почту только с компьютера. Маркетинговые инструменты вроде антропологических исследований и сегментации по потребностям помогают обнаружить наиболее значимые пробелы в жизни людей, которые могут заполнить новые продукты. Так что вместо ничем не подкрепленных предположений о потенциальных клиентах и их потребностях обратитесь к маркетингу, который поможет определить совершенно новые сегменты или аудиторию для инноваций.

Проясните глубинные факторы восприятия и поведения, которые влияют на привлекательность продукта. Надежный маркетинговый анализ современных трендов помогает выявить культурные, социальные и психологические аспекты, которые должны учитываться при разработке и продвижении инновационного продукта. Например, внедрение виртуальной реальности проходит намного медленнее, чем предсказывали специалисты технологического сектора. По многим причинам и не в последнюю очередь это связано с дизайном VR-гарнитур. Они большие и неудобные. Это совсем не то, что хотели бы носить обычные пользователи. Больший упор на потребительские свойства продуктов виртуальной реальности, а не на их возможности и контент, мог бы помочь инноваторам сосредоточиться на тех улучшениях, которые сделают их продукцию более привлекательной для конечного потребителя.

Вместо того чтобы расписывать функциональные возможности и новые «фишки», рассказывайте клиентам о конкретных сценариях использования товара и его преимуществах. Если инновация носит по-настоящему прорывной характер, нужно обучать людей, как и зачем ей пользоваться. Особенно это касается обычных покупателей, которым интересно не столько то, на что способен новый продукт, сколько то, какие задачи он помогает им решить. Маркетинг помогает компаниям разобраться с этой проблемой с помощью: 1) клиентского исследования, которое позволяет проверить, какой вариант использования товара нравится потребителям больше и часто обнаруживает совершенно новые сценарии использования; 2) осмысления дальнейшего развития продукта, которое позволяет выйти за рамки стандартных функциональных преимуществ его использования и определить его еще более ценные свойства; 3) работы над позиционированием и коммуникационной стратегии, которые позволяют определить наилучший способ донести сценарии использования продукта и его преимущества до потребителей.

Разрабатывайте всю экосистему взаимодействия клиента с вашим товаром. Как правило, инноваторы настолько погружаются в разработку своего продукта, что упускают из виду остальные элементы, необходимые для успешного закрепления продукта на рынке. Вспомните первую электронную «читалку» Sony Reader. Это был технологически продвинутый продукт, но он провалился, потому что Sony не стала привлекать книгоиздателей в партнеры для предоставления контента. Sony не обратилась к маркетинговым инструментам изучения клиентов и их потребительского опыта и не позаботилась о том, чтобы экосистема вокруг продукта компании была так же хорошо продумана и развита, как и сам продукт. Когда чуть позже Amazon запустила Kindle, компания Джеффа Безоса предложила клиентам полный набор составляющих: аппаратное и программное обеспечение, обслуживание и контент. Все это делало покупку и использование продукта простыми и приятными, что и стало залогом успешного запуска.

Воспользуйтесь адекватной стратегией выхода на рынок как с точки зрения инноваций, так и с точки зрения потребителей. Причина плохих показателей Sony Reader также связана с ошибочной стратегией компании в отношении каналов сбыта. Sony пыталась продавать устройство в традиционных магазинах бытовой техники, то есть через крупные розничные сети, вместо того чтобы воспользоваться естественными и уже привычными для читателей книг каналами сбыта. Маркетологи знают, что помимо продукта важны еще такие факторы, как цена, место продаж и грамотное продвижение.

А вот пример успешного объединения маркетинга и инноваций — история кофейных капсул K-Cup от Keurig. Один из изобретателей K-Cup, Джон Сильван, хотел решить всем известную проблему: после целого дня в кофейнике напиток приобретал неприятный горьковатый привкус. Люди терпели это годами, но Сильван знал, что у этой проблемы точно должно быть какое-то решение. Когда они с сооснователем Keurig Питером Драгоне его нашли, то сразу обратились к офис-менеджерам — мудро выбранной целевой аудитории — и убедили их попробовать новый продукт.

Кроме того, Сильван и Драгоне учитывали эмоциональную составляющую своей инновации и потому смогли увидеть, что кофейные предпочтения людей сильно варьируются в зависимости от региона: обжарщики кофе в каждом из них уже привязали к себе постоянных покупателей. Поэтому Сильван и Драгоне привлекли местные компании вроде Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee и Tully’s в качестве поставщиков сырья для K-Cup. Удовлетворяя различные вкусовые пристрастия клиентов, они не только повлияли на распространение кофейной культуры, но и повысили ценность каждой отдельной чашки кофе в глазах клиентов.

Предприниматели предлагали корпорациям свои машины как способ сэкономить деньги (затраты на сам кофе, который можно было пить прямо в офисе, плюс потери в производительности тех сотрудников, которые выходили из офиса, чтобы купить чашку кофе в соседнем заведении). Keurig наладила партнерские отношения с другими игроками из сферы, окружающей продукты K-Cup. Они заключили соглашения с местными дистрибуторами на установку машин, чтобы потом продать K-Cup таким ритейлерам, как Dunkin’ Donuts и Starbucks. Они также занимаются разработкой более экологичной продукции. Все эти стратегии работают на то, чтобы предложить инновационный продукт подходящим клиентам в подходящее время.

Некоторые из сегодняшних передовых инноваций, такие как 3D-печать, биткоины и виртуальная реальность, уже набрали определенную популярность, но и к этим, и к другим революционным продуктам и платформам необходимо применять правильные маркетинговые стратегии, чтобы обеспечить им такую глубину проникновения на рынок и настолько широкое распространение, к которым стремятся их создатели. Самих по себе инноваций может быть достаточно на начальном этапе жизненного цикла продукта, но маркетинг остается мостом, который помогает преодолеть пропасть между первыми пользователями инновационного решения и более широкой аудиторией, которая и сформирует потом живую и активную клиентскую базу.

Чем более инновационный продукт выпускает компания, тем выше риск неудачи. И поскольку маркетинг снижает этот риск, он имеет такое же (а возможно, и большее) значение, как сами инновации.