Спасательный круг для фирм
профессиональных услуг

Если дела идут скверно, компании часто начинают действовать безрассудно. Поэтому не стоит удивляться, что во время пандемии коронавируса и сопутствующего экономического кризиса фирмы профессиональных услуг (ФПУ) пытаются привлечь самых разных клиентов, просто чтобы остаться на плаву. Мы наблюдаем это повсюду: консалтинговые агентства, адвокатские конторы, бухгалтерские компании и т. д. предлагают сервисы и заключают контракты с организациями, которые никогда не должны были попасть в их поле зрения. Подобное стремление выставить как можно больше счетов чрезвычайно опасно.

Если стратегия ФПУ размыта или круг ее заказчиков не определен, это ослабляет ее позиции на рынке и приводит к внутренним конфликтам и разногласиям относительно будущего фирмы. Напротив, если компания следует четкой стратегии и понимает, кто входит в число ее клиентов, ее положение значительно укрепляется. В этой статье мы рассказываем, как руководители ФПУ могут позиционировать свои фирмы и правильно подбирать клиентов.

СВЯЗЬ МЕЖДУ КЛИЕНТАМИ, ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ

Топ-менеджеры промышленной или торговой компании могут выбрать стратегию развития того или иного подразделения и поддержать ее реализацию. В ФПУ, однако, подобный директивный подход не работает, поскольку характеристики двух ее ключевых активов — специалистов и заказчиков — постоянно меняются.

Способность фирмы создавать ценность для своих клиентов зависит от навыков ее сотрудников, а эти навыки влияют на выбор заказчиков. Те, в свою очередь, воздействуют на то, как развиваются умения специалистов. Значит, стратегия организации завязана на ее клиентах и людях, которые их обслуживают. От того, кого нанимает компания, зависит, какие фирмы она может обслуживать; организации, которые она обслуживает, влияют на развитие навыков ее специалистов; от того, как развиваются эти навыки, зависит, каких клиентов компания сможет приобрести в будущем. И этот цикл повторяется снова и снова.

У руководителей ФПУ есть два инструмента — шкала компаний и матрица клиентского портфеля, позволяющих отслеживать, оценивать и корректировать, с одной стороны, работу сотрудников и с другой — управление портфелем клиентов — и за счет этого достигать долгосрочных успехов. Эти инструменты созданы на основе наших исследований, которые продолжались последние 20 лет, а также более 20 историй ФПУ, описанных нами, и бесед с тысячами руководителей фирм профессиональных услуг.

ШКАЛА КОМПАНИЙ

По мнению нашего коллеги Джека Габарро (который развивал идеи Дэвида Майстера, бывшего профессора Гарвардской школы бизнеса), организации, оказывающие профессиональные услуги, занимают разные места на шкале искушенности. В зависимости от этого их можно разделить на четыре категории: «поставщики», «техники», «старцы» и «гении» (см. врезку «Шкала профессиональных услуг»). Успешные компании четко определяют свое положение на этом спектре.

• «Поставщики» помогают клиентам решать относительно простые, повседневные задачи, быстро и четко оказывая им недорогие услуги. Три «индийских гиганта» — аутсорсинговые фирмы Wipro, TCS и Infosys — выросли и приобрели известность, действуя в этой части спектра.

• «Техники» предлагают системный подход к большим и сложным проблемам — быть может, не самый современный, но, тем не менее, учитывающий большое число факторов. Типичный пример подобной работы дает Практика технологического консалтинга Accenture.

• «Старцы» предоставляют консультации, основанные на опыте. Такие компании, как McKinsey, рассказывая клиентам о своих услугах по формированию стратегии, часто упоминают, что их методы уже помогли корпорациям, занимающимся похожими видами деятельности.

• «Гении» фокусируются на уникальных, крайне сложных проблемах, для решения которых требуется огромный опыт и креативный подход. Примером может служить Практика слияний и поглощений юридической фирмы Wachtell Lipton, которая прославилась, помогая бизнесам бороться с попытками враждебного поглощения.

Хотя организация может относиться сразу к нескольким категориям, мы заметили, что наиболее успешные компании четко определяют свою принадлежность. Клиенты знают, какие услуги они предоставляют, руководители понимают, что и как нужно улучшать, а новые сотрудники — что им придется делать. Слабо очерченный профиль лишает организацию идентичности, превращает ее в «мастера на все руки», который за все берется, но ни в чем не преуспевает.

Определение профиля фирмы помогает управлять ею, выявлять несовпадения с выбранным курсом и в случае необходимости менять позиционирование. Но важно помнить, что профиль меняется в соответствии с требованиями бизнеса и среды. В 1970-х недавно созданная Boston Consulting Group не хотела соперничать с такими старожилами рынка, как McKinsey, и решила позиционировать себя не как «старца», а как «гения». В отличие от McKinsey, которая предлагала решения, основанные на опыте и оценочных суждениях, BCG давала советы, базирующиеся на инновационных эмпирических моделях — таких, как ее «матрица BCG» и «Кривая опыта». К 1980-м BCG уже стала напоминать «старца». Этот переход был отчасти обусловлен тем, что руководители поняли: компании-«гении», даже успешные, обычно остаются небольшими, а BCG стремилась достичь таких размеров и скорости роста, которые позволили бы ее специалистам успешно строить карьеру.

У фирм из разных категорий разные организационные возможности, профессиональные навыки и способности управлять прибыльностью. Руководители должны следить, чтобы все эти элементы соответствовали положению компании на шкале искушенности.

Привлечение и развитие персонала. Ключевые активы «гениев» — талантливые, креативные специалисты, которые предлагают инновационные решения. Хотят ли главы таких компаний, чтобы к интеллекту сотрудников прилагались еще и социальные навыки? Необязательно. Директор одной юридической фирмы описал свой подход к найму следующим образом: «Мы не ищем людей всесторонне развитых и утонченных. Нам нужны те, кто обладает выдающимися способностями в важных для нас областях».

«Старцы» нанимают мудрых советников, чьи разумные решения и рекомендации, подобранные с учетом особенностей клиента, основаны на опыте. Где искать таких специалистов? Обычно не в других компаниях — ведь оттуда можно принести подходы и взгляды, не соответствующие культуре организации. Вместо этого «старцы» обычно набирают людей, способных, по словам директора одной консалтинговой фирмы, «быстро постареть». McKinsey, например, берет на работу лучших выпускников ведущих вузов. Высокая успеваемость отражает способность поглощать и анализировать информацию, рассматривать ее под разными углами, а также убедительно излагать свою точку зрения. Она позволяет предсказать, что человек будет быстро учиться на собственном опыте при взаимодействии со старшими партнерами и заказчиками, а также формировать свои взгляды, которые затем помогут ему в работе. Новичкам в таких случаях рассказывают не только об основах консалтинга, но и о традициях компании, особенно тех, которые связаны с обслуживанием клиентов. Цель консультантов — войти в образ мудрых советников и блюсти его в том, что касается содержания рекомендаций и метода их преподнесения.

«Техники» ищут людей «с горящими глазами», тех, кто готов усердно трудиться и проявлять инициативу. По этой причине, например, одна фирма, консультирующая по вопросам бизнес-процессов, недавно отвергла кандидата на должность начального уровня. Когда тот спросил, как ему повысить шансы на успех в похожих организациях, ему ответили: «Судя по вашему резюме и рассказам на собеседовании, вы считаете, что находитесь в привилегированном положении. Об этом говорит ваш выбор вуза, специальности и хобби. Нам бы не хотелось нанимать людей, которые в ответ на просьбу задержаться на часок устроят философские дебаты. Нам нужны те, кто уже продемонстрировал готовность много работать и преодолевать трудности — и пробудет в офисе столько, сколько потребуется».

Если «техники» ценят энергичность и упорство, то «поставщики» предпочитают надежность. Они набирают сотрудников, которые будут гарантированно выдавать необходимый результат с определенной скоростью и уровнем качества. Вот что сказал начальник отдела кадров одного «поставщика»: «Мы нанимаем людей, которые обладают минимальным уровнем навыков, готовы учиться и отличаются надежностью. Мы ищем тех, кто не пропускает работу без предупреждения и не скачет из компании в компанию. Нам нужны квалифицированные специалисты, которые рады, что у них есть работа, и готовы хорошо ее выполнять».

Сотрудники фирм, относящихся к разным категориям, должны развивать в себе разные навыки. В компаниях «поставщиков» нужно учиться эффективно достигать результата, соответствующего стандартам; в организациях «техников» — знать методы работы и неукоснительно их использовать; в фирмах «старцев» — применять полученный опыт в новых проектах; в компаниях «гениев» — следить за последними достижениями в своей области.

В каждой из этих категорий своя система поощрения младших специалистов. «Гении» мотивируют их за счет трудных задач, культуры инноваций и возможности развивать в себе суперсовременные навыки. «Старцы» позволяют поработать под началом наставника, приобрести ценный опыт и стать партнером. «Техники» платят за результат, премируют за достижения, а также обучают и дают опыт, позволяющий приобрести умения, востребованные в разных организациях. В фирмах «поставщиков» молодые сотрудники ценят гарантию занятости, бонусы за стабильное выполнение текущих задач и сверхурочные за переработку.

Стратегические возможности. Качественно предоставлять услуги должна любая компания, но «поставщикам» без этого не выжить. «Гении» должны обладать современными навыками и уметь их применять. Управлять знаниями — но по-разному — должны и «старцы», и «техники».

«Техники» накапливают и систематизируют опыт, полученный рабочей группой, и открывают другим сотрудникам доступ к этой информации. Например, специалисты, проводящие внешний аудит крупного клиента, используют и оттачивают уже существующие методы. В данном случае управление знаниями означает создание и улучшение эффективного процесса. Системы управления знаниями в фирмах «старцев», напротив, больше похожи на телефонный справочник, чем на хранилище информации. Компания сводит вместе опытных сотрудников и создает условия для того, чтобы они делились друг с другом испытанными инструментами, подходами и идеями. Например, партнер, консультирующий клиента из автоиндустрии по вопросам стратегии, может обратиться к другому партнеру своей фирмы, который уже работал в этом секторе, чтобы понять динамику отрасли, не нарушая конфиденциальности отношений с заказчиком.

Факторы прибыльности. В организации, предоставляющей профессиональные услуги, прибыльность — прибыль в пересчете на одного партнера — определяется четырьмя факторами по следующей формуле:

Прибыльность публичных компаний, оказывающих профессиональные услуги, регулируют эти четыре, а также два дополнительных фактора: отношение заемного капитала к собственному, известное как финансовый рычаг, и капиталоинтенсивность, то есть отношение затрат на капитал к затратам на рабочую силу.

При оценке прибыльности важно использовать не стандартную ставку, а реальную, то есть учитывать сделанные скидки. Кроме того, некоторые фирмы обслуживают клиентов «по эконом-тарифу» — берут с них либо фиксированный гонорар, либо сумму, которая зависит от результатов работы. Хотя они не взимают почасовую оплату явным образом, они, тем не менее, могут рассчитать скрытые ставки, прикинув, сколько времени необходимо для предоставления услуг по контрактам с фиксированной оплатой, а также какова вероятность получения желаемых результатов, если оплата рассчитывается по итогам работы.

Показатели четырех факторов прибыльности — рентабельности выручки, ставки, задействованности и эффективности привлечения персонала — различаются в компаниях из разных категорий. Рентабельность выручки у «гениев» обычно составляет 50 или больше процентов, у «старцев» от 35 до 50%, у «техников» 25—35%, а у «поставщиков» часто не достигает и 10%.

Ставка оказывается самой высокой в фирмах «техников»; у них большие гонорары, поскольку их услуги представляют огромную ценность для клиентов. На другом конце спектра находятся «поставщики», которые получают контракты, предлагая цену ниже, чем у конкурентов.

Задействованность, напротив, ниже всего у «гениев»; она повышается, если двигаться к другому концу шкалы. В компаниях «гениев» специалисты должны быть в курсе последних достижений в своей области — а значит, им нужно посещать конференции и семинары, проводить исследования и т. д. Из-за этого они тратят меньше времени на работу с клиентами. У «поставщиков» постоянные расходы высоки, а рентабельность выручки мала, поэтому большое значение приобретает именно задействованность.

Эффективность привлечения персонала невелика в фирмах «гениев» и «старцев»: там клиенты рассчитывают, что ими будут заниматься старшие специалисты. Зато клиенты «техников» и «поставщиков» ожидают, что работу будут выполнять рядовые сотрудники под контролем старших.

Изменение прибыльности при перемещении по шкале предсказать невозможно, поскольку два фактора (рентабельность выручки и ставка) увеличиваются и два (задействованность и эффективность привлечения персонала) уменьшаются при движении слева направо — от простых услуг к премиальным. Высокоприбыльной, однако, может стать компания, находящаяся в любой части спектра — главное, чтобы она грамотно управляла прибыльностью.

НЕПРАВИЛЬНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Руководители ФПУ, участвующие в наших семинарах, как правило, считают, что их организации располагаются в премиальной части шкалы. Делая такие заявления, они не обращают внимания на рентабельность выручки. Неправильное позиционирование очевидно, когда глава компании говорит что-то вроде: «У нас потрясающая фирма, мы предоставляем услуги превосходного качества. Но клиенты этого не ценят и применяют против нас ценовой прессинг».

Место компании на шкале определяет мнение не руководителя, а заказчиков. Если лидер не понимает, что фирма находится в менее премиальной части спектра, возникают проблемы. Он может возглавлять организацию с низкой эффективностью привлечения персонала и сулить молодым сотрудникам увлекательные, сложные задачи, выполнение которых порождает инновационные решения. Однако клиентам это не нужно — они хотят, чтобы им качественно предоставляли относительно стандартные услуги. Они давят на ФПУ, заставляя их снижать цену и фокусироваться на параметрах, которые важны, скорее, для «поставщиков» — например, на задействованности. В результате персонал теряет интерес к работе и разочаровывается в начальстве. В конце концов дела у компании идут кувырком.

У неправильного позиционирования две причины. Первая — гордость, иногда граничащая с надменностью. Она возникает, когда специалисты переоценивают уникальность своего предложения. Вторая — постепенный дрейф фирмы в левую часть спектра. Конкуренты могут скопировать предложение компании, клиенты — начать делать все самостоятельно, новые технологии — способствовать распространению знаний, опытные кадры — увольняться. В результате вчерашние «гении» становятся «старцами», затем «техниками» и в конце концов «поставщиками».

Есть несколько способов противодействовать этому дрейфу. Можно охранять уникальные особенности своих услуг, борясь с утечкой знаний — ограничивая конкурентам доступ к информации, сводя к минимуму сменяемость кадров и создавая технологические барьеры. Например, «гении» — советники в области финансовых услуг — умалчивают о том, почему дают те или иные рекомендации, а консультанты-«старцы» создают атмосферу таинственности, которая защищает их интеллектуальную собственность, одновременно усиливая имидж бренда.

Но если компания борется с дрейфом, просто поддерживая статус-кво, она заранее обрекает себя на поражение. Нужно искать новаторские решения, предлагать оригинальные новые услуги и отказываться от старых, которые превратились в общедоступные и дешевые. Сделать это непросто. Создавая что-то новое, мы нарушаем существующий порядок, поэтому сотрудники будут сопротивляться нововведениям, которые представляют угрозу для их занятости.

Отказаться от уже налаженного бизнеса тоже сложно. Те, кто продолжает предоставлять услуги, ставшие общедоступными, часто оправдываются так: любой доход, превосходящий маржинальные затраты, повышает чистую прибыль, а оказанные услуги помогают бороться с конкурентами. Подобную позицию яростно отстаивают организации, которые оценивают эффективность деятельности по показателям дохода или работают с неполной загрузкой. Однако они не учитывают важного факта: если рынок решит, что фирма превратилась в «поставщика», ей будет невероятно сложно вернуться в премиальную часть спектра, и ее бизнесу будет нанесен сокрушительный долгосрочный урон.

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ

Чтобы достичь максимальной эффективности, компания должна систематически управлять как своими стратегическими возможностями, так и клиентским портфелем.

Хороший способ проанализировать портфель — распределить клиентов по четырем квадрантам, образовавшимся в результате сопоставления двух показателей: затрат на обслуживание клиента (ЗО) и его готовности платить (ГП). (См. таблицу «Разные типы клиентов».) Эта матрица похожа на ту, которую использовали Бенсон Шапиро, Кастури Рэнган, Роланд Мориарти и Эллиот Росс в статье «Manage Customers for Profits (Not Just Sales)», опубликованной в HBR в 1987 году. ЗО не включают в себя прямые затраты на обслуживание — например, оплату отработанных часов и расходы. Зато в них входят все косвенные затраты, в том числе на привлечение и удержание клиента и на управление им.

Мы выяснили, что ФПУ уделяют много внимания прямым затратам не только потому, что их легко измерить и ими несложно управлять, но и потому, что они отражаются на доходах. За косвенными затратами фирмы, наоборот, следят не настолько пристально, так как относят их к накладным расходам. На деле же они составляют значительную часть всех издержек и могут существенно отличаться в пересчете на каждого клиента. Эти затраты сложно подсчитать, однако они могут сильно повлиять на истинную прибыльность отношений с заказчиком.

Можно предположить, что в идеале всех клиентов стоит держать в квадранте «низкие ЗО/высокая ГП». Несколько компаний успешно применяют такую стратегию, но, как правило, это организации, предоставляющие эксклюзивные услуги. Например, Wachtell Lipton в основном занимается масштабными слияниями и поглощениями, но у нее нет других крупных практик, и она оказывается самой маленькой в списке 100 лучших американских юридических фирм.

Компания также может поместить заказчиков в квадранты «высокие ЗО/высокая ГП» и «низкие ЗО/низкая ГП». (Заметьте: оба типа клиентов могут приносить одинаковую прибыль.) Фирмы, которые фокусируются на первом из квадрантов, обычно считаются лидерами рынка, а те, что выбирают клиентов из второго квадранта, предоставляют услуги по минимальной цене. Обе стратегии требуют предельной дисциплинированности. Когда организации вынуждены работать с двумя категориями одновременно (нередкий случай для лидеров по занимаемой доле рынка), ситуация еще больше усложняется, так как им нужно по-разному управлять отношениями с клиентами.

Чаще всего компании замечают, что их заказчики распределены по четырем квадрантам. Это означает, что у фирмы нет четкой стратегии и она пытается угодить всем. В основном это происходит потому, что она не умеет отказывать. Иррациональная уверенность в том, что каждую ситуацию можно обратить к своей выгоде, заставляет компании хвататься за все подворачивающиеся возможности. Многие берутся за любые задачи, которые ставит перед ними клиент, лишь бы тот не ушел к конкурентам. Тенденция зацикливаться на доходах, не задумываясь о прибыли, создает установку «любой клиент — хороший клиент».

Лишь немногие собирают всю информацию, необходимую для получения полной картины об отношениях с заказчиками. И хотя каждый менеджер пытается оптимизировать прибыльность своего клиентского портфеля, это не всегда идет во благо компании: чтобы ее прибыль выросла, кому-то стоило бы избавиться от части клиентов.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КАЖДОГО КВАДРАНТА

Теперь давайте посмотрим, как подходить к управлению отношениями с четырьмя типами клиентов.

1.  Высокие ЗО/высокая ГП. Заказчики из данного квадранта обычно относятся к фирме как к партнеру, который вносит ощутимый вклад в их бизнес, и стремятся надолго сохранить эти отношения. Они решают, что им не нужны ни собственные эксперты, ни инвестиции, которые снизили бы их потребность в услугах ФПУ. Например, компании, консультирующие по вопросам стратегии, существуют в основном потому, что клиенты решают сами не заниматься стратегическим планированием. На то, чтобы нанимать и удерживать высококлассных специалистов по развитию бизнеса, у них уходило бы больше средств, чем на периодическую оплату услуг сторонней организации, специализирующейся на построении стратегических планов. Такие клиенты обычно заказывают решения «под ключ» и рассчитывают на высокий уровень сервиса и поддержки. Наш анализ показал, что от 15 до 20% клиентов ФПУ обычно располагаются в этом квадранте.

2.  Низкие ЗО/высокая ГП. Клиентов из этого квадранта можно разделить на две категории. Первая отличается абсолютной преданностью компании, ценит предоставляемые ею услуги и готова доплачивать, чтобы продолжать ими пользоваться. С точки зрения финансов, такой подход кажется неразумным, однако если говорить о долгосрочных отношениях, в нем есть смысл: заказчики вознаграждают фирму за оказанные услуги и за гарантию сотрудничества в будущем. Затраты на обслуживание могут снижаться по мере того, как организация учится эффективнее нанимать и удерживать специалистов по поддержке клиентов.

Ко второй категории мы относим «якобы преданных клиентов». В нее входят неосведомленные клиенты, которые не понимают, что переплачивают, и которых можно легко переманить; безразличные клиенты, которые пришли к выводу, что вести переговоры о снижении цены им невыгодно; и «заложники», которые не могут переметнуться к другому поставщику услуг из-за того, что это слишком дорого.

Организация, решившая стратегически подходить к подбору заказчиков, скорее всего, начнет с тех, кто находится в этом квадранте, особенно с абсолютно преданной категории. К сожалению, в этот квадрант входит не более 10% клиентов. Если компания чувствует, что из-за мощной ценовой конкуренции и перехода ее услуг в область дешевых и общедоступных она может потерять заказчиков, то стоит заранее перевести их в квадрант «высокие ЗО/высокая ГП», внедрив необходимые инновации, или позволить клиентам перебраться в квадрант «низкие ЗО/низкая ГП».

3.  Низкие ЗО/низкая ГП. Здесь также находятся клиенты двух типов. Одни отказываются от всех услуг, создающих полезную стоимость, в пользу базовых, предоставляемых по сниженной цене. Почти половина заказчиков компаний-старожилов, как правило, относится к этой категории — их довольно легко переманить, предложив даже небольшую скидку. Они могут приносить прибыль, только если фирма придерживается принципа бережливого сотрудничества — например, заменяет специалистов техподдержки на онлайн-систему самообслуживания. Организация, которая добавляет к своим услугам разнообразные «примочки» вроде дорогостоящего техобслуживания и рассчитывает на этом заработать, скорее всего, лишится таких клиентов. В лучшем случае они согласятся пользоваться дополнительными услугами бесплатно, тем самым повышая ЗО. Чтобы бороться с подобной тенденцией, последние десять лет компании все чаще выводят управление заказчиками за рубеж и развивают цифровые службы поддержки, тем самым снижая ЗО.

Клиенты второго типа, обычно составляющие от 10 до 15% портфеля фирмы, сотрудничают с ней, чтобы сократить издержки за счет совместных инвестиций и обучения. Например, они могут интегрировать свои системы и процессы с системами и процессами ФПУ, взять на себя часть задач, которые традиционно выполняла компания, или вместе придумать, как повысить эффективность предоставляемых услуг, — и таким образом фактически заставить организацию внедрить инновационные методы работы. Инвестиции во взаимодействие с такими заказчиками обычно имеют весьма специфический характер, поэтому стоимость перехода к новому поставщику, как и стоимость поиска нового клиента, оказывается высокой — и это стимулирует долгосрочные отношения. Связи с подобными заказчиками обычно бывают самыми крепкими. Они часто возникают при длительном аутсорсинге, в ходе которого сотрудники фирмы работают на территории клиента. В итоге все процессы тесно переплетаются, и со временем становится трудно понять, что делает заказчик, а что исполнитель. Мы наблюдали такие ситуации в бухгалтерских компаниях, которые направляли аудиторов в международные корпорации. Законы некоторых стран требуют с определенной периодичностью менять поставщиков услуг, чтобы избежать побочных эффектов близких отношений и сохранить независимость и объективность аудиторов.

4. Высокие ЗО/низкая ГП. Клиенты могут попасть в этот квадрант по разным причинам, и прибыль, приносимая ими, в лучшем случае оказывается минимальной. Часто это самые крупные (по объему услуг) заказчики компании. Баланс сил при взаимодействии с ними нарушен, и фирмы стремятся любой ценой их удержать. Это приводит к печальным последствиям, особенно когда предоставляемые услуги переходят в раздел общедоступных. Специалисты, работающие с подобными клиентами, в шутку называют свои проекты стратегически важными, страхуя себя таким образом от увольнения, а сами проекты — от оптимизации.

Отношения с представителями этого квадранта не всегда плохие: иногда «гении» или «старцы» с высокими фиксированными издержками вынуждены брать малоприбыльных заказчиков, чтобы повысить загруженность, особенно в периоды спада. Кроме того, в этот квадрант часто попадают «звезды» — известные клиенты, которые работают на репутацию компании. ФПУ, которые предоставляют разнообразные услуги, используют «звезд» как приманку, чтобы заполучить желаемого клиента. Они также могут оказывать некоторые услуги бесплатно, чтобы сохранить прибыльность более важных проектов. В этом квадранте находятся и «подопытные» заказчики, готовые разделить с фирмой риски, связанные с разработкой нового предложения. В итоге они рассчитывают на скидку «за вклад в общее дело».

Обычно организации пытаются «зацепиться» за клиентов — заманивают их, предлагая низкие цены и высокий уровень поддержки. Как правило, так действуют ИТ- и технологические компании: их план — постепенно поднимать ставки или продавать дополнительные услуги. И хотя у этого подхода есть плюсы, он неэффективен, если все сводится только к повышению цен. Редкие клиенты не в состоянии разорвать связь с ФПУ — большинство достаточно умны, чтобы заметить манипуляцию и противостоять ей. Единственное грамотное решение в данном случае — увеличить количество точек соприкосновения с заказчиками.

Однако отношения с представителями этого квадранта могут стать опасными, если на них приходится тратить все больше времени и сил. Постепенный, но постоянный рост затрат на обслуживание не может остаться незамеченным в долгосрочной перспективе, и руководители компаний бывают неприятно удивлены, обнаружив, что их клиенты находятся не в других квадрантах, а именно в этом.

Мы подсчитали, что обитатели этого квадранта потребляют до двух третей ресурсов фирмы, принося ей около трети суммарного дохода. Проще всего, конечно, избавиться от них или перенаправить их в более прибыльные квадранты. Перевод в категорию «высокие ЗО/высокая ГП» — дело непростое: для этого нужно убедить клиентов платить больше. Одна из стратегий — внедрить инновации, которые радикально изменят отношения между исполнителем и заказчиком. Более прямолинейный подход — сообщить клиентам, сколько на самом деле составляют затраты на их обслуживание. Есть шанс, что те согласятся на новые условия предоставления услуг, если это позволит снизить ЗО, а создаваемая стоимость остается прежней. Но в конце концов компания должна четко понимать, почему она обслуживает заказчика из этой категории, и разрывать отношения, которые нельзя оправдать ни экономическими, ни стратегическими причинами.

Сегодня задача фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — не только наращивать долю рынка, но и повышать ее качество. И здесь на помощь приходит анализ клиентского портфеля. Проводить его нужно часто, чтобы следить, как меняется взаимодействие с заказчиками. Если окажется, что оно больше не приносит пользу, можно своевременно принять меры — до того, как отношения выйдут из-под контроля и превратятся в убыточную растрату ресурсов.

Наша система позволяет руководителю разобраться во взаимосвязях между спросом и предложением. Чтобы оценить предложение, нужно определить место компании на шкале: это позволяет выявить навыки и возможности, которые ей необходимо развивать. Чтобы оценить спрос, следует проанализировать клиентской портфель и выяснить, каких заказчиков выбирать и как их обслуживать.

Пользуясь нашими наработками, фирма может повысить свою узнаваемость на рынке и правильно подать себя клиентам, а также определить стратегию дальнейшего развития. Ведь в конце концов, чтобы выбрать направление движения, нужно осознавать, кто ты, и принимать верные решения.

Об авторах

Ашиш Нанда (Ashish Nanda) — старший преподаватель делового администрирования, почетный преподаватель менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, бывший директор Индийского института управления в Ахмадабаде.

Дас Нараяндас (DAS NARAYANDAS) — профессор делового администрирования, старший заместитель декана по делам Harvard Business Publishing, старший заместитель декана по внешним связям в Гарвардской школе бизнеса.