Генеральный директор INTUIT о том, как IT-компания поставила дизайн во
главу угла

В 1983 году, когда Скотт Кук стал одним из основателей Intuit, финансовое ПО уже предлагало немало компаний. У придуманной Куком программы Quicken было по меньшей мере 46 предшественников. Первая версия Quicken предлагала пользователям только треть функций, которые были у конкурентов, но она обладала одним важным преимуществом: хорошим дизайном. Вместо электронных таблиц пользователь видел знакомые расходные книги и счета. Благодаря дизайну Quicken стала лидером рынка программ управления личными финансами. Эту позицию она удерживала тридцать лет.

С годами установка на дизайн как-то забылась, и к 2008 году, когда я стал гендиректором, дизайн уже не был нашим главным преимуществом. Опросы показывали, что покупатели в первую очередь отмечали в наших продуктах «простоту использования». Но простота использования — палка о двух концах: одним она нравится, другим нет. Это не совсем то же, что хороший дизайн, а мы чрезмерно увлеклись функционалом, упрощающим работу, но не обязательно делающим ее приятной. Нам нужно было думать об эмоциях — о том, какие чувства вызывают у покупателей наши программные продукты, приятно ли ими пользоваться. Мы стали рассуждать о «дизайне для удовольствия». Я попросил наших служащих назвать самые, по их мнению, инновационные компании, и многие назвали Apple, Facebook* и Google. Мне хотелось, чтобы Intuit возглавила этот список. Дизайну отводилась в этом решающая роль. Еще в самом начале своей работы на должности генерального я сформулировал долгосрочную цель: к 2020 году Intuit должна занять место среди передовиков дизайна.

Сейчас мы уже намного ближе к этой цели. Дизайнеров в Intuit стало в семь раз больше, конференции по дизайну проходят раз в три месяца, мы постоянно приглашаем создателей выдающихся по дизайну продуктов вроде термостата Nest или сайта для путешественников Kayak, чтобы они делились идеями с нашими сотрудниками. Всех, кто у нас работает, даже юристов и бухгалтеров, мы призываем думать о красоте в работе. В каждый продукт мы вводим оригинальные «красивые» функции, которые помогают потребителям воспринимать их эмоционально — и увеличивают нашу долю рынка.

Как понравиться покупателям

У меня нет образования в области дизайна. Я вырос в небольшом городке в Западной Вирджинии, учился в Университете Маршалла по специальности «деловое администрирование», потом семь лет проработал в отделе фасованных товаров в PepsiCo и 7Up, а по вечерам изучал менеджмент в Колледже Аквинас в Мичигане. Дальше я работал в Advo, компании прямого маркетинга, и в компании по расчету зарплат ADP, где организовал первое интернет-подразделение. В Intuit меня пригласили в 2003 году, и следующие пять лет я управлял всеми тремя ее крупными подразделениями: бухгалтерским, которое делает софт для профессионалов, налоговым (флагман продукции — TurboTax) и ориентированным на малый бизнес, которое продает программы простой бухгалтерии Quick Books и расчета зарплат.

Еще до того, как стать гендиректором, я старался объяснить людям, что привлекает в продукте. Простота важна, но это еще не все. Мы начали разговор о целост­ном клиентском опыте, включая посещение магазина, приобретение и работу с клиентами. Я спрашивал сотрудников о товарах и услугах, которыми они пользуются. Почему вам нравится продукт? И мы разработали D4D (design for delight, дизайн для удовольствия), где четко был сформулирован подход Intuit к дизайнерскому мышлению, основанный на глубоком понимании эмоционального состояния покупателя, творчестве и экспериментировании. D4D — великая вещь; она задает общие ориентиры создания хорошей продукции.

Следующей задачей было интегрировать дизайнерское мышление по всей Intuit. В 2007 году руководство посвятило целый день дискуссии о дизайне вообще. Мы попросили участников принести вещи, которые их восхищают, и рассказывать о них. Один принес оригинальный рюкзак, 
другой расписал достоинства детской чашки-непроливайки. Я продемонстрировал штопор, который работает на баллончике с углеродом. Мероприятие помогло нам осознать, сколь велика сила дизайна, но вопреки ожиданиям ни в какие конкретные действия это не вылилось.

От плана привить компании дизайнерское мышление мы не отступились и, чтобы ускорить дело, решили изменить планировку пространства: уменьшили количество замкнутых помещений, оставили больше места для контактов и совместного творчества. Мы стали пристально следить за тем, какой дизайн предлагают конкуренты. Массу прекрасных инноваций стартапы придумывают 
в гаражах и общежитиях. Вот два великолепных примера: Mint (которую мы приобрели) и ZenPayroll.

От своих пользователей наша программа управления личными финансами Quicken требовала ­ввода большого количества данных. В итоге мы видим четкие, красиво оформленные сметы и круговые диаграммы, но, чтобы к этому прийти, нужно запастись терпением. К 2009 году эту проблему блестяще решила Mint. Ее создатель встроил функцию, позволяющую, введя свой банковский код, автоматически загрузить всю информацию о своих расходах, чтобы через пару минут, не вводя никаких данных, получить финансовую диаграмму. Нам так понравилось решение Mint, что мы ее купили. Здесь работает принцип «отсроченного удовольствия»: проходит несколько минут от начала использования программы до получения первого результата.

ZenPayroll тоже вдохновила нас на изменение ракурса. Расчет зарплаты принято считать скучнейшим административным делом. В ZenPayroll выплаты сотрудникам — повод для признания их заслуг. Система рассылает уведомления вроде: «Ура! Зарплату дают! Ты рок-звезда! Вот тебе чек!» Это намного оригинальней, чем обычные письма. Сейчас компания активно сотрудничает с нашей платформой QuickBook Online.

Дизайнерское мышление стало понемногу приживаться и у нас. 
В 2012 году мы повторили с нашими руководителями мероприятие с рассказами о вещах, а потом поговорили о них. Дают ли вещи то, что должны, или больше? Что люди чувствуют, когда ими пользуются? Каждый из нас независимо от своей должности в компании быстро понял, что мы оценили красивый дизайн, когда его увидели, и что такой же опыт мы должны гарантировать своим покупателям.

Большинство людей не думает о финансовых программах как о чем-то, что может радовать и восхищать. Мы иногда говорим, что продукция Intuit «востребована, но не желанна». Кто-то в Intuit сомневался, что можно в принципе создать финансовую программу, которую потребители будут воспринимать как «красивую». 
И мы стали читать отзывы пользователей на наши популярные продукты и обзоры, написанные как сторонниками, так и противниками. В них явно просматривались эмоции. Вопрос только в том, те ли это эмоции, которые мы хотели вызвать.

Возьмем TurboTax, нашу налоговую программу. Она лидер рынка, и потребители, готовя свои налоговые отчеты, в совокупности проводят с этой прог­раммой шесть млрд часов в год. В конце процесса большинство налогоплательщиков получает право на возмещение, и для 70% из них это самый солидный из чеков, полученных в течение года. С учетом этого обстоятельства мы стали думать не столько о функциональных возможностях нашей программы, сколько об эмоциональной отдаче в результате сокращения нудной работы и приближения большой выплаты.

Дизайн как командный вид спорта

Мы не ограничивали круг совещаний о дизайне одними разработчиками: наоборот, старались привлечь каждого. Финансовый отдел мы просили подумать, легко ли им сделать заказ. В отделе управления персоналом мы говорили о приеме на работу и процессе интервью, — с того момента, как кандидаты заходят на страничку найма на нашем сайте, и вплоть до зачисления. В Intuit 8 тысяч сотрудников: мы хотим, чтобы все они думали, как улучшить дизайн товаров и услуг, даже если они ­предназначены для внутреннего пользования.

Конечно, от разговоров и размышлений о дизайне мало было бы проку, если бы они не отражались на продукции. К началу 2010 года мы уже предлагали ­некоторые усовершенствования. Например, дополнили TurboTax возможностями, которые упрощали пользователям задачу сравнения по годам и позволили ­импортировать некоторые данные за один год напрямую в другой, ограничив количество вопросов, которые задает программа. В ходе исследований мы узнали, что в супружеских парах один из партнеров обычно берет на себя расчет налогов, а другой донимает его вопросом: «Почему сумма не такая, как в прошлом году?». С учетом этого мы разработали несколько новых функций, которые для себя назвали «семейной проверкой», они помогали четко увидеть, что именно изменялось из года в год.

Кроме того, мы придумали приложение SnapTax, идея которого связана с переходом потребителей на смартфоны. Расчет налогов требует ввода данных, и, казалось бы, можно делать это и на мобильном устройстве. Но наши экспериментировали с фотографиями налоговых деклараций. Программа автоматически распознает данные и вводит их прямо в TurboTax. Приложение SnapTax стала первым инструментом, который позволил пользователям полностью ­рассчитывать и отсылать декларации по подоходному налогу c помощью смартфонов. Реакция нам очень понравилась. Через две недели после выпуска оно ­сменило Angry Birds в роли лидера на iTunes. Отзывы пользователей просто поражали. Один человек написал: «Полюбил программу с первого взгляда и навсегда». Другой сообщил нам, что благодаря этому приложению рассчитал налоги, лежа в ванне. Пользователи один за другим давали ему высшую оценку. Это было явной победой нашей концепции D4D.

Были и новшества меньшего масштаба. В интерфейсе пользователя мы начали использовать смайлики, модернизировали функции поддержки и справки, упростив их, чтобы они стали понятнее. Теперь наша служба технической поддержки по телефону получает на 24% меньше звонков от запутавшихся пользователей. Мы потратили десятки тысяч человеко-часов, наблюдая, как люди в действительности используют нашу продукцию. После этого мы поместили значки с улыбающимися лицами за теми элементами, которые пользователям нравились, а значки с грустными лицами там, где пользователи спотыкались, — это пример использования дизайна в обратной связи. Мы не уставали говорить инженерам, менеджерам по продукции и дизайнерам, что хороший функционал — необходимое, но не достаточное условие. В продукт надо встраивать эмоцию.

В 2006 году у нас в руководстве было шесть дизайнеров, сейчас их 35. Нам нужно было больше дизайнерской энергии, чтобы произвести все эти перемены, и теперь она у нас есть. Наши дизайнеры подчиняются руководителям продуктовых подразделений, что дает им возможность постоянно общаться с инженерами и разработчиками продукции.

Улучшение дизайна отражается на наших финансовых результатах. В 2014 году доходы TurboTax выросли на 7%, и продукт отвоевал два процентных пункта доли рынка. В начале 2000-х дизайн помог нам противостоять крену в модели «фримиум»: наши конкуренты выкладывали в интернете минимальные бесплатные версии своих программ в надежде, что люди придут к ним за платными обновлениями и расширениями. Нам очень не хотелось делать свои продукты примитивными. Если уж выкладывать программу бесплатно, то пусть это будет самый красивый бесплатный продукт на рынке. Тогда у нас появился девиз: «Развлекай, но не разбавляй!» Эта стратегия себя оправдала. В категории налоговых программ для самостоятельного расчета налогов, 
к которой относятся и бесплатные программные продукты, наша доля рынка составляет 60%, тогда как у крупнейшего из наших конкурентов — 18%.

Думаю, в последние годы многие компании оказались в таком же положении, как и мы. Технология разработки обычно предполагает мелкие шаги, ориентированные на функции и упрощение выполнения задач. Надо проснуться и увидеть лес за деревьями. Нам хотелось, чтобы все наши люди поняли: создание красивой продукции и приятных впечатлений пользователя — командный вид спорта, и в этой команде не только дизайнеры и менеджеры по продукту, — в ней играют все без исключения, даже генеральный директор. Сейчас мы софтверная компания, ориентированная на клиента и дизайн. А к 2020 году станем еще лучше.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена