Прицельное ценообразование при
росте инфляции

Прицельный подход — ключ к ценообразованию в нынешней ситуации высокой инфляции и в ожидаемых в ближайшие годы условиях разной инфляции на разных рынках. Этот подход предполагает усиление таргетирования и позволяет формировать цены с учетом реальной текущей себестоимости каждого товара и реальной прибыльности каждого клиента.

Традиционный для высокой инфляции подъем цен сразу на все, без учета различий товаров и клиентов, гораздо менее эффективен.

С проблемой ценообразования сталкиваются все представители бизнеса, но особенно остра она в сфере производства, где нормативные затраты на основные факторы, такие как сырье, оборудование и встроенные сервисы, обычно устанавливаются ежегодно. В условиях инфляции затраты на факторы производства нередко растут на протяжении года, причем с разной скоростью. Поскольку пересматривать нормативные затраты всякий раз, когда меняется реальная стоимость товаров, довольно обременительно, разница между фактическими и нормативными затратами фиксируется как отклонение в закупочной цене (то есть разность между прогнозируемой и реальной ценой на факторы производства). В силу того, что для корректного ценообразования необходимо знать точный объем затрат, менеджерам приходится просто поднимать цены на всю продукцию, что трудновыполнимо и часто вызывает неприятие со стороны клиентов.

Сегодняшняя инфляция вызвана сочетанием двух шоковых волн — подъемом потребительского спроса и дефицитом предложения, вызванными пандемией COVID-19. Эти эффекты подрывают традиционное соотношение спроса и предложения, лежащее в основе стабильного ценообразования. Поскольку пандемия все еще не ушла, значит, и образ жизни и потребительские привычки людей продолжают меняться, спрос и дальше будет колебаться — на разные товары в разные периоды времени. Перебои с поставками, вызванные как краткосрочными ограничениями, связанными с пандемией, так и более долгосрочными институциональными проблемами, например, недостаточной пропускной способностью портов и фрагментацией цепочек поставок, скорее всего, никуда не уйдут в течение ближайшего времени и периодически будут возникать снова. Метод прицельного ценообразования разработан именно для такой нестабильной среды. Вот четыре способа применить его.

Определите реальное соотношение затрат и прибыли

Сегодня ценообразование осложнено двумя критическими для менеджеров проблемами:

1. Они вынуждены полагаться на показатели нормативных затрат, зачастую устанавливаемых ежегодно. Это не позволяет увидеть реальную себестоимость каждого продукта.

2. Они вынуждены исходить из совокупных показателей выручки, затрат и валовой маржи. Из-за этого они не могут оценить фактический уровень прибыльности каждого клиента.

Система управления доходами предприятия (Enterprise profit management, или EPM) устраняет приведенные выше проблемы и позволяет менеджерам устанавливать точные цены на каждый продукт для каждого клиента.

EPM делает ценообразование технически точным. Это софт как услуга (SaaS), и он генерирует полный отчет о прибылях и убытках по каждой транзакции данной компании. Поскольку данные о затратах берутся непосредственно из финансовых проводок, они всегда точны, актуальны и корректны. Это позволяет менеджерам вместо традиционных нормативных затрат, существовавших до наступления цифровой эпохи, использовать фактические данные о затратах, которые отражают реальную картину происходящего и периодически (обычно ежемесячно) обновляются.

Поскольку все транзакции имеют набор таких идентификаторов, как клиент, продукт, поставщик, магазин, дата и т. д., система EPM создает точный и актуальный профиль прибыльности клиента на базе фактических текущих затрат. По мере того как меняется стоимость производства продукта, меняется и прибыльность продукта и клиента в системе, что необходимо для точного ценообразования. Начав пользоваться EPM, компании обнаружат, что всех клиентов можно распределить по следующим сегментам прибыльности:

● Пик прибыли — покупатели с высокой выручкой и высокой прибылью (обычно около 20% клиентов, прибыльность которых больше 150% от средней);

● Плато прибыли — клиенты с высокой выручкой и низкой/отрицательной прибылью (обычно около 30% клиентов, которые приносят среднюю прибыль);

● Провал прибыли — клиенты с низкой выручкой и низкой прибылью, которые приносят минимальную доходность.

Рассмотрим для примера четырех клиентов одного производителя. В каждом сценарии стоимость тихоокеанских перевозок удваивалась.

Компания А — клиент первой категории с высокими доходами и высокой прибыльностью. Если стоимость перевозки удвоится, это повлияет лишь на 10% закупок компании. Ее продукты имеют высокую цену и небольшой вес/объем, увеличение стоимости перевозки повляет лишь на 5% стоимости этих продуктов. В этой ситуации увеличение затрат окажет незначительное влияние на прибыль компании-производителя от обслуживания данного клиента. Было бы контрпродуктивно рассматривать общее повышение цен, что по природе было бы игрой с нулевой суммой и вызвало бы недовольство этого клиента.

Компания Б — тоже крупный, прибыльный клиент. Удвоение стоимости перевозки затронет около 60% закупок этой компании. Более того, ее продукты стоят недорого, но имеют большой вес и объем. В этой ситуации подорожание перевозок серьезно скажется на прибыли. Придется тщательно обдумать, как долго продержатся более высокие цены на перевозки и как долго клиент будет заказывать эти продукты. Если окажется, что текущая ситуация продлится долго, необходимо будет встретиться с заказчиком и обсудить пересмотр цен.

Компания В — клиент, который закупает много, но не приносит прибыли (источник убытков). Удвоение стоимости перевозок мало влияет на продукты, которые он закупает. В этой ситуации отдел продаж может обратиться к компании с предложением избежать общего повышения цен за счет сотрудничества в снижении операционных расходов — например, посредством сокращения частоты заказов или отказа от ускоренной доставки, — что могло бы превратить убыточного клиента в прибыльного.

Компания Г — крупный убыточный клиент. Повышение стоимости перевозок сказывается на большинстве позиций ее товарного портфеля. Однако у компании есть ряд продуктов-заменителей, не требующих тихоокеанской перевозки. Здесь отдел продаж может предложить комплексную программу замены продуктов, которая позволит сформировать более прибыльный портфель товаров. Угрозы значительного повышения цен на текущий ассортимент может оказаться достаточно, чтобы убедить покупателя внести изменения. Если клиент не примет предложения о продуктах-заменителях, компания-производитель будет иметь право повысить цены, чтобы покрыть как дополнительные расходы на доставку, так и другие операционные затраты, из-за которых клиент изначально стал убыточным.

Сосредоточьтесь на самых прибыльных и убыточных клиентах

Система EPM приоритизирует клиентов на основании величины снижения прибыли, вызванного изменениями затрат на производство. Это отражает: 1) влияние увеличения затрат на стоимость продукта; 2) влияние затронутых продуктов на прибыльность каждого клиента в зависимости от его товарного портфеля; и 3) сегмент, к которому относится клиент с точки зрения прибыли для компании.

Сотрудники отдела продаж должны максимально внимательно относиться к клиентам, приносящим максимальную прибыль, чья рентабельность будет существенно затронута при росте затрат. Даже если специалисты по продажам установят, что прибыльность такого клиента упадет не сильно, в общении с ним они должны подчеркнуть, что компания воздерживается от тотального повышения цен, несмотря на рост своих издержек.

Средние клиенты, сильно зависящие от повышения цен, тоже требуют особого внимания, поскольку увеличение издержек может привести к неприемлемым убыткам для компании-производителя. В этом случае члены команды продаж должны откровенно поговорить с клиентом и объяснить, что ему нужно сделать, чтобы по-прежнему работать с поставщиком.

План взаимодействия с малодоходными и малоприбыльными клиентами зависит от того, есть ли у клиента перспектива развития: является ли он новым клиентом или крупной компанией, у которой доля вашего продукта в общих закупках невелика. Если есть перспектива роста клиента, отдел продаж может отказаться от повышения цен в обмен на прибыльный рост закупки (но только если увеличение затрат не делает эту перспективу несостоятельной). Для других мелких, неприоритетных клиентов отдел продаж может сформировать диапазоны повышения цен, отражающие влияние роста издержек на прибыльность от обслуживания каждого клиента. Эту информацию также может предоставить система EPM.

Заключайте контракты на упреждение

В процессе заключения контракта специалисты отдела по сопровождению сделок должны проверять запросы на предложения: нет ли в них продуктов с потенциально нестабильными факторами, которые могут отрицательно сказаться на прибыльности этих клиентов. Несмотря на всеобщий рост цен, некоторые товары и услуги (например, нефтяное сырье и стоимость морских перевозок) одновременно крайне волатильны и важны для определенных видов продуктов.

Если потенциальный клиент собирается купить ряд продуктов, себестоимость которых будет сильно меняться в зависимости от роста таких факторов, что сделает обслуживание этого клиента невыгодным, члены команды по сопровождению сделок должны включить в контракт оговорку о скользящих ценах или защитных барьерах, которая бы гарантировала автоматическое повышение цен при значительном увеличении затрат на производство.

Ищите правильных клиентов

Конечно, важно включать в контракты положения, защищающие вашу компанию от значительного роста затрат, и все же в идеальном случае лучше избегать клиентов, явно подверженных трудно контролируемому росту издержек, а также прежде отказывавшихся работать по контракту с оговоркой о скользящей цене.

Система EPM позволит вам провести анализ чувствительности к цене, который поможет выявить в запросах на предложения, продукты и затраты, представляющие собой серьезные риски недополучения прибыли и снижения прибыльности обслуживания потенциального клиента. Эта информация — важный элемент в дорожной карте поиска и оценки потенциальных клиентов.

. . .

Прицельное ценообразование позволяет менеджерам выявлять клиентов, являющихся подходящими кандидатами на повышение цен, и предоставлять отделам продаж точную информацию о затратах, что поможет аргументировать конкретное повышение цены. Так они смогут корректировать цены, опираясь на реальные данные.

В других ситуациях, особенно в случае с убыточными клиентами, на которых не слишком сказывается повышение производственной цены конкретного фактора, отдел продаж может отказаться от повышения цен в обмен на сотрудничество клиента по снижению других операционных расходов. Также отдел продаж может привлечь новых перспективных клиентов, отказавшись от повышения цены в обмен на прибыльный рост.

Сравните этот процесс с традиционной практикой тотального повышения цен, являющейся не чем иным, как игрой с нулевой суммой для всех клиентов — независимо от их прибыльности и стоимостного профиля товаров — и лишающей компанию возможности использовать сдерживание роста цен как рычаг для повышения прибыльности клиентов.

Точное ценообразование обеспечивает рост прибыли, повышая при этом лояльность клиентов, и превращает игру с нулевой суммой в ситуацию взаимного выигрыша.