Как потерять клиентов и заставить всех
тебя ненавидеть

Ситуация: пытаясь подписать контракт с крупной розничной сетью, менеджер по продажам обучающих бизнес-игр ведет себя слишком навязчиво и отпугивает клиента.

Костя спешил в аэропорт. Вечером он должен был встретиться в Москве с важным клиентом. Но, как назло, на выезде из Краснодара произошла авария и движение встало. Костя нервничал: он вот-вот опоздает на самолет. Водитель такси разводил руками, от него ничего не зависело. Пробка, по данным навигатора, растянулась на километры. Опасаясь, что самолет улетит без него, Костя начал строчить сообщения в WhatsApp клиенту — рассыпаясь в извинениях, он отправил ему фотографию с места событий. В ответ на пятое сообщение клиент сухо ответил «ок», чем окончательно испортил Косте настроение. Водитель включил раздражающий шансон, а потом, в довершение всего, в салон машины залетела назойливая весенняя муха и своим жужжанием взвинтила Косте нервы.

Все кувырком

Костя был менеджером по продажам в компании «Руэйдо», разрабатывающей на собственной ИТ-платформе обучающие бизнес-игры и симуляции для корпоративных клиентов. В Краснодар он ­приезжал на два дня — там проходила профильная выставка. Сегодня, после ее закрытия, он проводил семинар для потенциальных заказчиков, специалистов торговых и производственных компаний, которые заранее зарегистрировались на мероприятие через интернет.

День не задался с самого начала. Сперва Костя, выписываясь из гостиницы, поругался с администратором — громогласной женщиной, которая решила оштрафовать «наглого москвича» за курение в номере. Пока молодой человек доказывал, что он не курит, а нарушитель, на самом деле, сосед снизу и дым проник в номер через плохо работающую вентиляцию, он чуть не опоздал на семинар.

Само мероприятие, которое проводилось в бизнес-центре в десяти минутах езды от гостиницы, тоже прошло не блестяще. Сначала организаторы не могли отладить оборудование. Потом, хоть и всего на несколько минут, внезапно отключили электричество. Когда Костя наконец взял слово, его почти сразу прервал один из слушателей, решивший ответить на телефонный звонок. Мужчина оказался невероятно беспокойным — он часто отвлекался и мешал остальным. Когда Костя предложил аудитории небольшое тестирование, тот энергично затряс головой в знак протеста. В конце концов он перетянул на себя внимание слушателей: вклиниваясь в каждую паузу, своеобразно шутил и комментировал речь спикера. Поняв, что утихомирить горе-оратора не удастся, Костя разозлился. В перерыве он подошел к нему и, собрав волю в кулак, вежливо попросил покинуть зал, раз тема ему не интересна. Тот снова энергично кивнул, пробормотал что-то нечленораздельное, но остался на прежнем месте — правда, стал вести себя потише. После семинара один из организаторов сказал Косте, что это был представитель компании-конкурента.

Выведенный из равновесия этим происшествием, Костя спустился в бар бизнес-центра выпить кофе перед отъездом в аэропорт. Он сделал заказ и тут же вызвал такси, чтобы, не дай бог, не опоздать на рейс. Когда Костя садился в машину, он был уверен, что трудности позади, а впереди удачная встреча с перспективным клиентом — региональным менеджером по развитию и обучению персонала крупной розничной сети. Менеджера звали Аркадий — месяц назад он подошел к Косте на очередной выставке и с интересом выслушал его рассказ о бизнес-симуляциях, разрабатываемых под конкретные нужды заказчика. Аркадий, который раньше не знал о таких продуктах, заинтересовался открывающимися перспективами и охотно обменялся с Костей визитками. Вдохновленный неподдельным интересом нового знакомого, Костя позвонил ему на следующий день, чтобы назначить встречу. Но Аркадий оказался неуловимым: три раза он договаривался с Костей о встрече и три раза все отменял, однажды даже за час до назначенного времени, когда Костя был уже в пути. О том, что встреча состоится сегодня вечером, Аркадий сообщил накануне. Тот факт, что Костя находится в Краснодаре, его ничуть не смутил.

Пробка рассосалась, и машина наконец поехала быстрее. До вылета оставалось полчаса. На самолет Костя, конечно, опоздал, и пришлось покупать билет на следующий рейс, который вылетал через два часа. Вернувшись в Москву, он написал клиенту письмо с извинениями. На следующее утро Костя долго дозванивался ему и, когда тот все-таки взял трубку, применил все свое красноречие, чтобы добиться новой встречи.

Иллюзия удачи

Неделю спустя Костя наконец увиделся с Аркадием. Тот выделил менеджеру по продажам 40 минут и попросил не опаздывать. Костя подготовил развернутую презентацию продукта и заранее приехал в офис в центре Москвы. Ждать пришлось долго: время ­встречи уже давно миновало, когда к Косте подошла секретарь и сообщила, что Аркадий, возможно, вообще не приедет. Костя решил не сдаваться и все-таки дождался клиента. Аркадий вбежал в переговорную, извинился, объяснил, что его задержали на совещании, и сообщил, что у него осталось всего 20 минут. Костя бытро прокрутил в голове укороченный вариант презентации. Включив ноутбук, он показал, что с помощью бизнес-симуляций можно обучать персонал разной квалификации — от грузчиков на складах до топ-менеджеров. Затем кратко описал разнообразные модули программы и возможные варианты ценообразования. В качестве примера продемонстрировал игру, обучающую кладовщиков и менеджеров участков складским процессам, а также имитирующую управление складом. Аркадий вел себя сдержанно и постоянно поглядывал на часы. Ровно через 20 минут он встал, поблагодарил Костю, задал ему пару вопросов и сказал, что, если руководство заинтересуется продуктом, он позвонит.

Прошло несколько дней. Не дождавшись звонка Аркадия, Костя сам связался с ним, чтобы поинтересоваться, принято ли решение. Тот отвечал уклончиво: мол, вопрос пока на рассмотрении, ждите.

Еще через неделю Костя снова позвонил и попросил о встрече, чтобы продемонстрировать другие модули программы. Аркадий на удивление быстро согласился, и молодой человек опять приехал к нему в офис. На этот раз он подробно описал и показал клиенту бизнес-симуляцию по управлению магазином. Это была увлекательная красочная игра в жанре пошаговой стратегии, которая должна была обучить начальников отделов и директоров магазинов управленческим навыкам. Помимо этого, игра предлагала 100 задач-кейсов, аналогичных тем, с которыми руководители сталкиваются в ежедневной работе. Аркадий на этот раз задавал больше вопросов, и было видно, что он ­впечатлен ­продуктом. Прощаясь с Костей, он довольно убедительно сказал, что обсудит с начальством возможность разработки обучающей бизнес-симуляции по стратегии управления магазинами для топ-менеджеров всех розничных точек сети — а их у компании было больше тысячи.

Костя вернулся в офис окрыленный. На плановом собрании у директора он рапортовал, что клиент уже почти в кармане. Рынок в последнее время рос чрезвычайно активно, конкуренты буквально наступали на пятки. Поэтому каждый новый крупный заказчик был на вес золота — особенно розничная сеть с большим количеством торговых точек во всех регионах. Директор поставил Костю в пример остальным менеджерам и обещал, если договор будет подписан, выдать ему солидную премию. При этом он попросил обсудить с клиентом конкретные сроки сделки.

Следующим утром молодой человек в очередной позвонил Аркадию. Тот, как обычно, долго не снимал трубку, потом сухо ответил, что улетел в командировку, новостей пока нет и обо всех изменениях он сообщит допол­нительно.

Прошло еще несколько дней, потом неделя. Костя время от времени отправлял Аркадию демонстрационные ролики, в которых обыгрывались разные задачи по обучению. Но Аркадий либо вовсе не отвечал, либо отделывался дежурными фразами, вроде «Мы еще не решили» и «Мы свяжемся с вами, как только возникнет общее понимание стратегии». Что такое «общее понимание», Аркадий не уточнял.

Наконец Костя не выдержал. Он написал развернутое письмо обо всех достоинствах продукта и отправил его Аркадию, поставив в копию его руководителя, директора департамента по развитию и обучению персонала магазинов сети. Однако это не ускорило процесс: через несколько дней от директора пришла сухая отписка о том, что письмо переадресовано Аркадию, — а тот и вовсе не ответил.

Хитрый ход

На этот раз Костя решил действовать через отдел маркетинга, тем более что на выставке, на которой он познакомился с Аркадием, ему удалось добыть визитку директора по маркетингу. Позвонив ему, Костя рассказал о своем продукте, о переговорах с департаментом по развитию персонала и договорился о встрече.

Его предложение отделу маркетинга было таким: «Руэйдо» разработает образец бизнес-симуляции для одного из цифровых проектов компании (сеть планировала запустить розничную академию для продавцов и мерчендайзеров) и представит его на ближайшей международной выставке в Москве. Маркетологу эта идея пришлась по душе, тем более что Костя пообещал ему хорошую скидку. Через несколько дней отдел маркетинга заключил с «Руэйдо» договор на разработку образца и перевел предоплату. Но для Кости это была капля в море. Главный куш, который он планировал сорвать, заключив договор на разработку обучающей бизнес-симуляции и ее технологическую поддержку, целиком зависел от Аркадия. Однако тот продолжал твердить одно и то же: «Вопрос по продукту еще не решен, сейчас есть более актуальные задачи» — или вообще игнорировал его звонки и сообщения.

Костя, которому надо было отчитываться перед руководителем, понял, что Аркадия в ближайшей перспективе с места сдвинуть не удастся. Тогда он отправил ему очередное подробное письмо о продукте и о сотрудничестве с отделом маркетинга, поставив в копию директора департамента по развитию и обучению и генерального директора сети. Аркадий по свое­му обыкновению не ответил.

Ледяной душ

Приближалось время выставки, и  Костя договорился встретиться с директором по маркетингу сети, чтобы показать ему финальную версию бизнес-симуляции. Приехав к нему в офис, он несколько минут ждал у пропускного пункта, пока охранник проверял его паспортные данные. В это время мимо не спеша прошел мужчина, который показался Косте смутно знакомым. Сомнения развеялись, когда тот поднес к уху телефон и заговорил. Спутать его хрипловатый глубокий голос было невозможно: это был тот самый беспокойный посетитель, который перетягивал на себя внимание аудитории на семинаре в Краснодаре. Костя почувствовал неладное, быстро прошел через турникет к лестнице, ведущей к лифтам и вдруг увидел Аркадия — тот стоял спиной к нему и оживленно разговаривал по телефону. Костя прислушался.

— Ну что, я беседовал сейчас с Антоном из «УчисьЛегко», его компания разрабатывает бизнес-симуляции. Он предложил для топов хороший вариант стратегии. Наверное, остановимся на этом разработчике. Мне нравится ценовая политика, функционал, хотя по всем показателям они сравнимы с «Руэйдо». Если бы только не их Костя. Он меня достал как назойливая муха. Я  уже боюсь снимать трубку, перевел мессенджеры в беззвучный режим. Он прыгает через голову, пишет письма руководству, присылает мне какие-то ролики постоянно, что-то спрашивает, дергает меня. Мне некомфортно с ним работать. А проект-то длинный — сначала разработка, потом внедрение. Еще хотим оценку работы топов сделать тоже через симуляцию — есть такая возможность. Как представлю, что несколько месяцев придется общаться с этим Костей, зубы сводит. А Антон, наоборот, располагает к себе, не задает лишних вопросов, не торопит со сроками. С ним приятно иметь дело. А это важно, согласись.

Лифт открылся, и Аркадий, не оглядываясь, зашел в него и нажал кнопку. Костя замер: его будто окатили ледяной водой. Он понял, что из-за его настойчивости заказ вот-вот уйдет в другую компанию. И это обернется для него настоящей катастрофой.

Что предпринять, чтобы не потерять заказ? Комментарии экспертов:

Оливер Ческотти, президент GEA в России

Костя, действительно, достал Аркадия до такой степени, что убил в нем интерес не только к себе как к продавцу-консультанту, но и в какой-то степени к продукту. Он оказался нечувствительным к настроению человека и к деталям. Кроме того, он не выяснил заранее, как принимаются решения в компании, к которой он обратился, и не понял, к чьему мнению там прислушиваются.

Отправляя массу сообщений и даже фото из пробки (вместо того чтобы позвонить один раз) и пытаясь оправдаться перед клиентом, Костя показал, что не умеет планировать важные встречи. Уже в тот момент он начал надоедать Аркадию. После семинара он пошел пить кофе, хотя должен был сосредоточиться на главном — вовремя приехать в аэропорт. Когда процесс переговоров наконец пошел, Костя принялся «грузить» Аркадия большим количеством лишней информации (неужели тот станет изучать 100 бизнес-кейсов, смотреть несколько роликов?), в очередной раз не прочувствовав реальные потребности клиента.

Симуляцию, которую Костя предлагал отделу маркетинга, вполне можно было задолго до этого предложить Аркадию, но молодой человек этого не сделал. Вместо того чтобы использовать демонстрацию продукта как инструмент продажи, он использовал ее как инструмент эскалации — при этом напрягая Аркадия, который уже окончательно утратил желание с ним общаться. Понятно, что Костя почувствовал себя окрыленным, когда отдел маркетинга заключил с ним договор, но при этом он окончательно перестал анализировать ситуацию и не понял, что после всех писем к руководству Аркадия он, скорее всего, окончательно лишит себя возможности взять главный приз — большой контракт.

Когда Костя случайно столкнулся с клиентом у лифта и услышал его разговор, он получил последнюю и в какой-то мере уникальную возможность отвоевать его у конкурента. Костя должен был понять: в то время как он надоел Аркадию и достал его своим поведением, сам продукт клиенту в принципе нравится. Если бы он это понял, то смог бы удивить Аркадия нестереотипным поведением. Например, ­можно было откровенно поговорить с ним и признаться в том, что он осознал: его назойливость оттолкнула клиента. Для Аркадия это стало бы неожиданностью. В ходе разговора уместнее всего было бы искренне извиниться и предложить клиенту работать с другим менеджером, желательно не просто с коллегой-продавцом, а с человеком, занимающим более высокую, чем Костя, должность — например, с главным разработчиком.

Здесь важно найти нужные слова, чтобы окончательно не отпугнуть Аркадия. Правильный баланс между искренним извинением и человеческой просьбой может дать Косте еще один шанс, главное — не перегнуть палку.

Анна Миронова, директор по продажам AB InBev Efes

Ситуация сложилась непростая, и любое неаккуратное действие может сорвать сделку. Косте стоит признаться себе в этом и обсудить дальнейшие шаги с руководителем.

На мой взгляд, менеджер по продажам допустил ряд ошибок. Во-первых, в самом начале переговоров не следовало рассыпаться в многочисленных оправданиях по СМС. Если происходит что-то критичное, всегда лучше позвонить, и только если трубку не берут, написать сообщение. Во-вторых, не нужно было так давить на заказчика. Подталкивать клиента к окончательному решению можно, только если тот сам обозначил дедлайн запуска проекта. Кроме того, в бизнесе, как и везде, работает золотое правило: «Не говори “Гоп!”, пока не перепрыгнешь». Костя похвастался перед руководителем, что заполучил ценного клиента, до того, как заключил сделку, и поплатился за это.

Костя также повел себя неправильно, натолкнувшись на Аркадия у лифта. Нужно было вступить с ним в разговор, ненавязчиво рассказать о том, как его компания доработала программу, и предложить перевести все общение в онлайн-формат. Также можно было дать Аркадию понять, что услуги «Руэйдо» очень востребованы на рынке, и намекнуть, что все переговоры с ним теперь будет вести другой менеджер. Возможно, это снизило бы градус негатива.

Думаю, если этот клиент действительно важен компании, дальнейшие переговоры надо проводить уже на более высоком уровне. И, конечно, к ним нужно основательно готовиться, тем более что уже понятно: заказ вот-вот уйдет к другим. Нужно как можно больше узнать о недостатках и преимуществах продукта конкурента, а также понять потребности клиента: что нужно компании в целом, какие задачи ставит перед собой отдел, который будет ­реализовывать проект, что важно для Аркадия.

Что касается Аркадия, мне кажется, он предпочел бы отстраниться от процесса и реже общаться с поставщиком. Костя таких тонкостей не понял, и это привело к кризису. А конкурент, возможно, предложил выполнить все «под ключ», почти не вовлекая заказчика.

Пользуясь собранной информацией о конкуренте и потребностях клиента, необходимо рассказать обо всех преимуществах своего продукта. Клиенту важны сроки реализации? Надо показать ему, что у «Руэйдо» есть опыт и необходимые ресурсы для завершения проекта в срок. Важна минимальная вовлеченность? Нужно предоставить заказчику удаленного менеджера, который возьмет на себя операционное управление проектом. А вот цену на услуги сразу сбивать не стоит. Возможно, цена клиента даже не интересует, а «Руэйдо» уже понизит рентабельность проекта. Только когда проработаны все варианты, можно говорить о снижении цены.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.