Недавно интернет-издание Re/code опубликовало заметку Кары Свишер, согласно которой гендиректор Yahoo Марисса Майер попросила каждого топ-менеджера корпорации пообещать остаться в компании — принести своего рода клятву верности. Свишер пишет: «Похоже, этот поступок вызвал противоположный эффект, поскольку в результате Yahoo покинули несколько ключевых фигур, в числе которых были руководитель европейского подразделения Доун Эйри, глава отдела маркетинга Кэти Савитт, шеф департамента развития Джеки Резес и многие другие». (Сама Майер ранее заявила на видеоконференции по случаю окончания третьего квартала, что все увольнения были тщательно спланированы).
И хотя Майер действительно вряд ли ожидала, что в ответ на ее просьбу Эйри, Савитт и Резес уйдут из организации, мы не можем согласиться с тем, что ее действия «вызвали противоположный эффект». Управленцы и рядовые сотрудники корпорации должны строить отношения на основе взаимного доверия и ясных перспектив, в особенности тогда, когда компания переживает период кардинальных перемен. И это тем более справедливо, если речь идет о топ-менеджерах. Эффективные управленцы знают, как сложно добиться успеха, не заручившись долгосрочной поддержкой своих людей.
Майер поставила перед высшими должностными лицами Yahoo четкие условия, в соответствии с которыми им необходимо взять на себя обязательство — «оставаться на посту» ближайшие 3—5 лет, для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию в компании. Это позволит ей еще сильнее укрепить отношения с теми членами руководства, которые все-таки согласились дать это обещание (а таких куда больше, чем отказников).
Рассмотрим альтернативный вариант. Предположим, что Майер стала бы осуществлять свой план преобразований, не спросив о планах своих ближайших помощников. Вместо того чтобы не спеша подбирать нужную кандидатуру на замену ушедшим сотрудникам, ей бы пришлось в середине переходного периода заниматься спешными поисками нового руководителя европейского подразделения, нового главы маркетинга и нового шефа департамента развития. Вступая на путь перемен, необходимо убедиться в том, что вся команда готова следовать за тобой и идти до конца, сохраняя твердость и нацеленность на успех.
Читайте материал по теме: Какие задачи удалось реализовать Мариссе Майер на посту гендиректора Yahoo, а какие — нет
Или того хуже: представим, что Майер не стала бы поднимать этот вопрос перед своими топ-менеджерами и они бы продолжили работать, исполняя свои обязанности вполсилы и проводя время в поиске других карьерных возможностей. В организации, которая ставит своей целью добиться максимальной производительности, частичная заинтересованность в работе хуже, чем ее полное отсутствие.
Слишком многие руководители, похоже, полагают, что благо в неведении: пока сотрудники открыто не заявляют о том, что они собираются уходить, считается, что они планируют оставаться в компании надолго. Установление четких временных рамок пребывания в должности, которые бы устраивали обе стороны, кажется нам более правильным подходом. Такого рода честный разговор повысил бы степень взаимного доверия в организации, а информация о том, что данный срок подходит к концу, позволила бы менеджерам заранее продумать дальнейшие перспективы каждого ценного специалиста внутри фирмы.
Эйри, Савитт и Резес провели несколько лет в Yahoo, работая с Майер. Прошло достаточно времени, и их период нахождения в должности подошел к концу. Майер поступила правильно, когда решила вместе со своими подчиненными определить новые сроки службы, даже несмотря на то, что им не удалось прийти к согласию.
Эти сроки, как и обещания Майер, являются моральными обязательствами и не имеют юридической силы (это не контракты и не трудовые соглашения). В то же время они создают в организации благоприятные условия, в которых менеджеры и рядовые члены коллектива становятся настоящими союзниками, что положительно сказывается на производительности компании.
Читайте по теме:
