Весной 2026 года в издательстве «Альпина ПРО» вышла книга «Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей», где авторы детально анализируют путь компании, успехи и ошибки ее руководителей.
В 2002 году, перед приходом новой управленческой команды, «Газпром», ключевой кредитор СИБУРа, всерьез рассматривал возможность банкротить холдинг: компания закончила год с чистым убытком почти в 2 млрд рублей, имея при этом огромный долг в том числе перед «Газпромом». Что сегодня? По итогам 2025 года выручка группы составляла 1,05 трлн рублей, чистая прибыль по МСФО — 205,1 млрд рублей (рост 4,5% относительно 2024 года, несмотря на снижение выручки), рентабельность по EBITDA — 35,2%. Осенью 2026 года будет запущен в строй Амурский газохимический комплекс, одно из крупнейших в мире производств базовых полимеров.
По мнению Михаила Акима, профессора практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, одно из главных достижений компании в том, что СИБУР фактически создал новую отрасль, превратив отходы нефтедобычи и нефтепереработки — попутный газ и нафту — в сырье для полимеров.
Опыт трансформации СИБУРа из убыточного холдинга, состоящего из разрозненных небольших газоперерабатывающих заводов, в одного из лидеров мировой нефтегазохимии может быть полезен для управленцев в любой отрасли, сталкивающихся с хаосом, недоверием, дефицитом кадров и необходимостью постоянных изменений.
Урок 1. Необходимо понимание точек долгосрочного роста
Стратегия СИБУРа, подготовленная Дмитрием Коновым в 2005 году, предполагала масштабные инвестиции в мощности по производству полимеров. Руководство СИБУРа тогда сумело убедить «Газпром», что, несмотря на серьезные долги, у компании есть шанс на большой рост в долгосрочной перспективе. Но существовала и альтернатива — свести деятельность к переработке попутного газа, дающей стабильный доход (на тот момент 75% выручки СИБУРа). Отстаивать долгосрочное видение Конову приходилось еще не раз, и не только перед акционерами.
Один из ярких моментов — кризис 2008 года, когда эйфория по поводу первоначальных успехов компании сменилась отрицательной EBITDA и остановкой ряда производств. Банки не только отказались от согласованных ранее линий финансирования, но и требовали возврата старых долгов — в момент, когда СИБУР начал реализовывать крупнейшую в своей истории инвестпрограмму на 3 млрд долларов, строя одновременно заводы в Тобольске («Тобольск-Полимер») и Нижегородской области («Русвинил»). Тогда внутри руководства компании чуть не произошел раскол: часть топ-менеджеров предлагала остановить инвестиции, чтобы стабилизировать финансовое положение компании.
Из книги: «В этот момент произошла история, которую коллективный эпос СИБУРа запомнил под названием «заговор принцев». Сюжет таков: ряд топ-менеджеров компании, в том числе Филипповский и Разумов, осадили кабинет Дмитрия Конова с целью убедить его приостановить тобольскую стройку. Филипповский соглашается, что «дискуссии были острые», но никакого заговора не было: «Мы создали рабочую группу — ею управляли я и Владимир Разумов. Задача — проанализировать все наши инвестиции, чтобы понять, что мы можем остановить, не трогая стратегические проекты. В конечном итоге ситуация разрешилась тем, что в начале декабря Газпромбанк дал нам кредит на $200 млн».
В итоге Дмитрий Конов отстоял продолжение инвестиций в «Тобольск-Полимер», тогда как «Русвинил» был вынужденно отложен и в итоге обошелся компании в два раза дороже первоначальных оценок.
Второй свой флагманский проект — «Запсибнефтехим» — СИБУР тоже начал в разгар внешней неопределенности, в сентябре 2014 года. Уже в октябре США ввели масштабные секторальные санкции против крупнейших российских банков и нефтегазовых компаний. Изначальная схема финансирования предполагала привлечение большей части средств на западных финансовых рынках, и ее пришлось экстренно переделывать. До конца 2014 года стройка велась на собственные средства СИБУРа.
На «Запсибнефтехиме» компания учла опыт «Тобольск-Полимера» и «Русвинила»: стройка была завершена в срок, а стоимость проекта оказалась даже меньше изначально планировавшейся.
Из сегодняшнего дня ставка на глубокую переработку сырья абстрактно кажется очевидной, однако в момент принятия решений по каждому из проектов она выглядела рискованной. Эти решения, будучи реализованы, полностью изменили характер бизнеса СИБУРа. Запустив «Тобольск-Полимер» в 2013 году и «Запсибнефтехим» в 2020-м, компания стала принципиально иной — по размеру, выпускаемым продуктам, типу клиентов и потенциалу.
инвестиционный стратег УК «Арикапитал»
Сергей Суверов, инвестиционный стратег УК «Арикапитал»:
Еще 10–12 лет назад СИБУР был нетипичной компанией для мировой нефтехимии: у него был сильный блок по газопереработке и только нарождающиеся полимерные проекты. Размер бизнеса, по мировым меркам, был средним, а если брать именно нефтехимию, то скромным. Компания на тот момент только запустила первый полипропиленовый проект в Тобольске и завод по выпуску поливинилхлорида в Кстове («Русвинил»). Если посмотреть на структуру выручки СИБУРа в 2016 году, то почти половину ее приносил сырьевой бизнес (в основном производство СУГ), тогда как на выпуск полиолефинов (полипропилена и полиэтилена) приходилось менее четверти. Спустя 10 лет структура выручки радикально изменилась: на сырьевой бизнес приходится меньше 10%, тогда как на полиолефины — 40% и еще 30% — на прочие полимеры и каучуки.
Компания и в деньгах, и в тоннах продукции выросла в 2,5 раза. Причем в основном за счет строительства новых мощностей, хотя и слияние с ТАИФ добавило объемов. По размерам СИБУР уже входит в десятку крупнейших нефтехимических компаний мира, превосходя нефтехимический бизнес Total или Sabiс и догоняя Dow.
Сейчас компания прошла пик инвестиционного цикла, реализуя одновременно три проекта — Амурский ГХК, новый полипропиленовый завод в Тобольске и развитие мощностей в Нижнекамске. Кажется, что после их завершения новых крупных проектов у СИБУРа в России не просматривается: по крайней мере очевидного источника сырья для них нет. При этом есть очевидный потенциал в доразвитии активов в Татарстане, в том числе в среднетоннажной химии. Кроме того, есть перспективы проектов в ближнем зарубежье, где СИБУР мог бы применить свои навыки крупных строек.
Для капитализации компании в случае, если она выйдет на IPO, более умеренный темп роста, возможно, стал бы плюсом — это могло бы означать увеличение дивидендного потока и уменьшение рисков, которые всегда связаны с реализацией крупных проектов.
Урок 2. Аутсорсить мозги нельзя
Многие крупные российские компании в 2000-е годы стремились перенимать западный опыт. СИБУР был в их числе. При этом почти с самого начала было определено, что ключевые компетенции компания должна иметь внутри. Однако представление о том, какие именно компетенции для компании ключевые, менялось с течением времени.
Первый опыт «фирменной» работы с внешними консультантами у СИБУРа случился в 2003 году, когда компания была еще неструктурированной и дезориентированной — не хватало понимания, а где в принципе можно зарабатывать деньги с имеющимися активами. Мировая конъюнктура складывалась благополучно, но неэффективность и потери в последующих цепочках переработки сырья не обеспечивали прибыли. Компания привлекла McKinsey для разработки стратегии, консультанты подключили экспертов из Германии, где химическая индустрия развита.
Из книги: «Это была очень целостная стратегия с долгосрочной трансформационной повесткой на десятилетие, — поясняет Клинцов [Виталий Клинцов, на тот момент куратор проекта по СИБУРу в McKinsey]. — Там был показан потенциал, который возникает в случае переработки продукции апстрима в полимеры. Но что делать в понедельник утром — этот вопрос оставался».
Смелую стратегию в СИБУРе в тот момент не приняли — компании для начала нужно было решить вопрос выживания. Но руководство СИБУРа предложило коллегам из McKinsey начать с конкретных точечных улучшений в двух областях: оптимизация потоков продукции и создание модели ценообразования. Вскоре руководство СИБУРа осознало, что эти проекты требуют развития внутренней команды.
В течение последующих двух-трех лет управленческая команда СИБУРа пополнилась выходцами из лучших консалтинговых компаний, укрепившими те компетенции, которые в тот момент были ключевыми для бизнеса.
Например, к 2008 году руководство СИБУРа осознало, что стратегические планы развития бизнеса компании требуют навыка реализации крупных проектов, так как СИБУР собирался строить много новых производств. Именно поэтому СИБУР привлек американскую компанию Fluor: ее задачей было не только управление строительством «Тобольск-Полимера», но и обучение внутренней команды. Обычно на крупные инфраструктурные стройки привлекали зарубежных EPC-подрядчиков (engineering — проектирование, procurement — комплектация, construction — само строительство), которые обязуются сдать объект под ключ, не требуя непосредственного контроля и управления со стороны клиента. СИБУР же создал у себя службу заказчика, которая могла бы квалифицированно выбирать предлагаемые технические решения, а в будущем — управлять самой стройкой. Наработанный навык пригодился после 2022 года, когда с проекта АГХК ушли западные подрядчики. СИБУРу удалось и завершить проектирование проекта самостоятельно, и подобрать и получить для него оборудование.
Однако организация не может иметь внутри весь набор навыков, это слишком дорого и не может быть универсальной целью: например, если бы СИБУР не собирался строить подряд несколько крупных производств, то и инвестиции в собственную службу заказчика едва ли окупились бы. Например, СИБУР до 2022 года очень ограниченно развивал собственное научное подразделение, так как намного дешевле и проще было купить готовые технологии. После 2022-го ситуация поменялась. Умение определить, какие ключевые навыки нужны в каждый момент развития бизнеса, не менее важно, чем умение эти навыки развить.
профессор Российской экономической школы
Олег Шибанов, профессор Российской экономической школы:
Книга «Нервы, деньги, полимеры» весьма ясно показывает читателю, что стратегия играет большую роль в развитии и ее не замаскировать под последовательность операционных шагов. Текст начинается с описания борьбы компании за существование в 1990-е и начале 2000-х, но уже там начинает прослеживаться постоянная опора на мировой опыт и анализ потенциала. Дальнейший рост СИБУРа может зависеть и от геополитических, и от макроэкономических условий, однако именно верный анализ потенциала развития определит будущий успех, а не то, сколько фабрик будет построено.
Опыт компании кажется полезным большинству производственных отраслей и даже крупным финансовым организациям. Как планировать строительство, как переносить компетенции от внешних компаний к внутренним сотрудникам и что нужно сделать для непрерывного улучшения эффективности — все это могут рассказать компании, которые находятся на фронтире мировой конкуренции. Таких фирм в России ограниченное количество, и СИБУР занимает среди них почетное место.
Будущее российской экономики неотделимо от процессов в других крупных странах. На наших глазах создается индустрия искусственного интеллекта, которая выглядит смесью ИТ, ЦОДов и математически выверенных моделей работы с данными. Мы видим примеры небольших компаний, которые за короткий срок входят в лигу очень дорогих по капитализации, а их рост обеспечен инвестициями в капиталоемкие центры обслуживания ИИ. Поэтому опыт развития СИБУРа «почти с нуля» полезен в любое время — новые отрасли продолжат возникать, особенно в секторе услуг, и я надеюсь, что российские предприниматели смогут вовремя улавливать и развивать международные тренды.
Урок 3. Изменения невозможны без системного вовлечения всех сотрудников
Бизнес-среда быстро меняется, возникают новые вызовы. Для того чтобы реагировать на них, компания должна быть гибкой. Это невозможно, если изменения не становятся частью ДНК компании, — людям свойственно сопротивляться попыткам нарушить привычный ход вещей. В СИБУРе серьезная трансформация с вовлечением всех сотрудников произошла в 2011–2016 годах: на всех предприятиях группы внедрили производственную систему СИБУРа (ПСС — комплекс подходов, инструментов и бизнес-процессов, которые конкретная компания использует для оптимизации производственного процесса и повышения качества. — Прим. ред.).
ПСС в итоге стала линзой, через которую сотрудники СИБУРа смотрят на свою работу и окружающий мир. Ее невозможно было внедрить в 2005 или в 2007 году: компания просто была к этому не готова. И невозможно было сделать какие-то более поздние вещи, не имея ПСС как основу. Один из инструментов производственной системы СИБУРа — УМШ, «улучшение малыми шагами». Люди на местах вовлечены в процесс и, естественно, хотят делать его лучше. Компания создает инструменты, благодаря которым сотрудник может донести свои идеи выше. Простые предложения (перенести прибор учета, изменить последовательность операций при ремонте) повышали вовлеченность и постепенно вели к серьезной экономии как средств, так и усилий. Уже в 2017 году СИБУР, по подсчетам рейтингового агентства АКРА и РБК, был назван самой производительной несырьевой компанией в России.
Из книги: «Очевидно, что экономический эффект от реализации крупного инвестиционного проекта гораздо больше, чем эффект от внедрения ПСС, признает Конов [Дмитрий Конов, с 2006 по 2022 год глава СИБУРа, ныне член попечительского совета Российского научного фонда]: «Но производственная система создала другое качество людей, которые в том числе смогли работать на производствах, созданных в рамках этих инвестиционных проектов. Я искренне верю в то, что работа налаженной производственной системы гораздо важнее как процесс, а не как финальный результат».
Изменение в философии СИБУРа — это не однократный акт, а непрерывный процесс.
Как считает Василий Номоконов, исполнительный директор СИБУРа, заводы СИБУРа функционируют и управляются лучше, чем в среднем у других промышленных компаний. Но «если отдельно над этим не работать, то за год-два они деградируют до уровня окружающей среды». Постоянное повышение планки подразумевает, что каждая следующая ступенька требует нового усилия. И это заложено в корпоративную культуру компании.
профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ
Михаил Аким, профессор практики Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ:
За годы работы в промышленности мне довелось пересекаться с десятками руководителей самых разных компаний. Поэтому многие имена из книги о СИБУРе для меня — это не просто фамилии, а конкретные встречи, совещания, где обсуждались проекты, использование определенных систем и оборудования, которое должно было улучшить технологические режимы, увеличить производительность, понизить себестоимость производимой продукции. Понимание возможности цифровизации и автоматизации процессов накладывалось на глубокие компетенции в химии, процессах и аппаратах, что давало возможность осуществления уникальных проектов.
Строительство «Запсибнефтехима», например, потребовало иной культуры управления проектами, чем все, что было в современной России до этого. То, что в конце девяностых были консолидированы отраслевые активы —разрозненные заводы, было лишь первым шагом. Главное началось потом, когда новое руководство привело команду, чей профессионализм строился не на связях и не на финансовых схемах, а на глубоких технических и технологических знаниях. Это, кстати, многое объясняет в том, почему в СИБУРе не прижились выпускники западных MBA, — их «корочки» гарантировали наличие общетеоретических знаний, но не компетенций, необходимых для руководства проектами строительства химических предприятий в российских условиях.
Производственная система СИБУРа сложилась как ответ на хаос 1990-х годов, когда разрозненные заводы с советскими традициями и зачастую коррупционными схемами не составляли единой компании.
Ее сильная сторона в системном сломе ментальности «нас не слышат». Через стандартизацию процессов, единую ERP-систему и механизм «улучшений малыми шагами» компания превратилась из конгломерата независимых княжеств в единый организм. Особый подход к безопасности — отказ от наказаний за травмы — позволил вскрыть реальную статистику: число зарегистрированных инцидентов сначала выросло вдвое, что дало возможность устранить причины, а за десять лет травматизм кратно снизился. Это работает только при условии искренней прозрачности: если не знать о проблеме, ее нельзя решить. А безопасность на химическом предприятии — это самое важное.
Слабые стороны агрессивно-динамичной в своем росте компании тоже очевидны. Система «растягивания» — постоянные релокации и смена функций — действительно выращивает универсальных менеджеров, но ведет к выгоранию и отсеву людей, которые, в частности, ограничены семейными обязательствами. Высокий темп, за который компанию внутри прозвали «соковыжималкой», не все выдерживают. С ростом компании проявилась и бюрократизация. Восемьсот стандартов компании обеспечивают порядок, но делают организацию тяжеловесной. Разрабатываются сложные инструкции и методики на десятки страниц, что является симптомом зрелой организации, которой, однако, грозит превращение в неповоротливое «министерство». Кроме того, заняв доминирующее положение на рынке полимеров в России (производство превышает внутреннее потребление), компания должна поддерживать свою конкурентоспособность на мировом рынке. Появляется риск потерять чуткость к мелким потребителям-переработчикам.
Тем не менее опыт СИБУРа полезен другим своей логикой. Нельзя перепрыгнуть через этапы, которые включают наведение порядка на каждом производстве, внедрение правил и процедур, обучение людей не бояться говорить о проблемах, и сразу строить крупные заводы. СИБУР начинал с малого: реконструкция газоперерабатывающих активов, мелкие проекты, затем «Тобольск-Полимер», потом «Запсиб», потом АГХК. Каждый проект был школой для команды. Попытки других компаний сразу строить гигантские заводы без предварительного опыта зачастую приводили к срыву сроков и бюджета. Это и есть то, что российская промышленность может и должна тиражировать.
Урок 4. Развивайте управленческие компетенции будущих руководителей
Изменения на уровне организации можно назвать «раскачиванием системы», а на уровне отдельных сотрудников в компании используют метод «растягивания». Будущим руководителям специально создают условия для развития, выводя из зоны комфорта. Расширению кругозора способствуют смена функционала или географии, синтетические роли — когда, помимо фундаментальной обязанности в линейной деятельности, сотруднику предлагают управление какими-то другими проектами или еще одной линейной функцией, не связанной с основной деятельностью.
Существует негласное правило — для карьерного продвижения топ-менеджеру необходимо поработать в нескольких блоках и нескольких географиях. Нынешний генеральный директор СИБУРа Михаил Карисалов, например, в разные годы поработал на предприятиях в Нижневартовске, Тобольске, Нижегородской области и Татарстане. Причем свою первую командировку на три года в Нижневартовск — после двух лет работы в офисе в Москве — Карисалов поначалу воспринял как ссылку.
Из книги: «Смысл истории про «растягивание» Конов объясняет цинично — это тестирование людей на устойчивость и потенциал, а также снижение риска при их дальнейшем продвижении. В определенных обстоятельствах этот риск может быть критическим.«Представьте, что у вас есть генеральный директор компании и под ним — функциональные руководители, которые всегда занимались только своей исторической зоной ответственности, — рассказывает Конов. — И например, сотрудник финансового блока смог от позиции младшего аналитика вырасти до финансового директора компании, не зная ничего, кроме финансов. Вдруг гендиректор уходит, и на его место рассматривается финансовый директор — который не знает, что такое производство, который никогда не реализовывал инвестпроектов, никогда не занимался продажами. Есть очень большой риск, что он провалится или напринимает неоптимальных решений».
Конечно, система предполагает подстраховку — при новом назначении, связанном с вызовом, действует принцип «двух ног»: в новой роли сотрудника часть его навыков с прежней позиции должна быть востребована, а вот «вторая нога» должна висеть в воздухе. С одной стороны, для роста сотрудника нужно создать ему зону дискомфорта и дать дополнительную ответственность. С другой стороны, необходима постоянная сверка и поддержка руководителя.
В СИБУРе с осторожностью относятся к избыточному делегированию: Дмитрий Конов убежден, что при неправильном применении оно ведет к неуспеху дела и в итоге рушит карьеры людей.
директор департамента корпоративного обучения Школы управления СКОЛКОВО, академический директор корпоративных программ
Денис Конанчук, директор департамента корпоративного обучения Школы управления СКОЛКОВО, академический директор корпоративных программ:
На мой взгляд, работа с людьми в СИБУРе примечательна тем, что развитие руководителей здесь не существует отдельно от развития бизнеса. Это не история про «обучить менеджменту вообще», а про то, чтобы ставить людей в ситуации реальной сложности: на стыке функций, рынков, клиентов и внутренних ограничений. Зачастую это требует разработки новых управленческих решений и практик, которые негде подсмотреть или скопировать — ни в России, ни в мире. Это особенность всех компаний, которые являются лидерами рынка и задают новые правила игры: новые решения для развития бизнеса и людей им приходится изобретать самим. И образование здесь становится тем самым пространством экспериментов, где можно придумать, обсудить и пропилотировать новые подходы в управлении и развитии бизнеса.
Все обучение в СИБУР — это работа «от вызовов», которые еще не решены другими компаниями. В этом смысле СИБУР уникален сочетанием высокой интеллектуальной планки в постановке управленческих задач и очень практичной логики: развитие должно менять не только кругозор человека, но и качество его решений в бизнесе. Важной составляющей успеха системы развития людей в СИБУРе является то, что вызовы и сложные задачи даются не только руководителям, но и являются частью развития молодых сотрудников, которые готовятся к будущей роли топ-менеджеров.
Отдельно я бы выделил сам подход к кадровому резерву и развитию руководителей. Их действительно испытывают серьезными вызовами, но при этом стараются обеспечить поддержку в поиске и тестировании новых решений. Человеку дают не только сложную задачу, но и инструменты, рамки, язык, возможность посмотреть на проект по-новому. Например, мы совместно запустили новый образовательный формат «Лаборатория отраслевых решений СИБУР-СКОЛКОВО». Там нет готовых знаний, которые можно взять и использовать. Уровень бизнес-задач, которые берутся в проработку, настолько сложен, что приходится сначала вместе придумывать нестандартные решения на уровне гипотез, потом их проверять в реальной ситуации и только после — масштабировать в бизнесе.
Сильная сторона СИБУРа — в мощном проектном и бизнес-мышлении, высоком уровне команд и серьезной кросс-функциональной работе. Но именно здесь видны и естественные ограничения, которые есть у всех компаний-лидеров: приходится искать баланс между поиском новых, нестандартных решений, требующих времени и права на ошибку, и необходимостью демонстрировать быстрые и гарантированные результаты в бизнесе. Пожалуй, главный урок СИБУРа для других компаний: развитие руководителей дает максимальный эффект тогда, когда оно встроено в реальные бизнес-задачи, но при этом для людей создано пространство не только для достижения результата, но и для переосмысления самой логики работы — с рынком, клиентом, партнерствами и внутренним взаимодействием.