сооснователь и научный руководитель Университета Мышления
Даже в условиях неопределенности компании продолжают строить стратегии и планы развития. Но часто между стратегией и управлением на практике возникает разрыв. Цели сформулированы — команда к ним не движется. Совещания идут часами — реальных сдвигов нет. Факты обсуждаются — проблемы не формулируются. Решения принимаются медленно или не дают ожидаемого эффекта. Это состояние называют операционной слепотой.
Типичный кейс, который я сейчас наблюдаю в российском бизнесе: не сходится бизнес-модель — при новом налоговом режиме потенциальная EBITDA съедается НДС. Топ-менеджеры бросают все силы на поиск резервов сокращения затрат, даже не задаваясь вопросом: а правильно ли устроен сам способ организации труда и получения результата? Между тем именно в этом, как правило, и состоит дело.
Кризис лучших практик
При кардинальных внешних изменениях инструменты остались прежними: KPI, бюджеты, стратегические сессии, каскадирование целей. Но почему они не дают былого результата?
Долгое время бизнес развивался через копирование лучших практик. Бенчмаркинг, MBA, кейсы. Это работало, пока рынки росли, а правила игры были понятны. Каждая стратегическая сессия у нас начиналась с запроса: «Аркадий, приведите примеры; Аркадий, расскажите кейсы…» Но в условиях неопределенности копирование создает лишь иллюзию управляемости. Компании сталкиваются с цифровой трансформацией, импортозамещением, конкуренцией маркетплейсов — и пытаются решать новые задачи старыми инструментами. Фактически компетентные управленцы оказываются в кризисе управленческого мышления.
Проблема часто кроется не в инструментах, а в мышлении, которое ими управляет. Моя практика подсказывает: важен не сам кейс, а то, как мы его интерпретируем.
Руководители продолжают мыслить категориями прошлого успеха. Если модель работала раньше, мозг фиксирует ее как «правильную» — и пытается натянуть ее на принципиально изменившуюся реальность. Это так называемый Immunity to change. Исследователи в области обучения взрослых и организационной психологии Роберт Киган и Лайза Лейхи описывают феномен так: люди рационально хотят изменений, но бессознательно защищают текущую картину мира.
Организации тоже имеют «иммунитет к изменениям». В стабильной среде это преимущество, в новой — ограничение. «Много кризисов переживали, этот тоже переживем», — говорят мне клиенты. Современные исследования в adult learning (Колб, Аргирис и Шен) утверждают, что устойчивые изменения в управленческом поведении происходят не через накопление знаний, а через рефлексию, проживание опыта и пересборку когнитивных моделей.
Сегодня главным ограничителем роста становится не материальный или финансовый капитал, не технологии, а когнитивный потенциал управленческой команды — способность отказаться от устаревшей картины мира и собрать новую. Устойчивые изменения происходят не через накопление информации, а через пересборку того, как топ-менеджмент интерпретирует реальность и принимает решения.
Попробуйте простое упражнение. Опишите ситуацию, которая происходит сейчас на вашем рынке, и назовите это «Интерпретация 1». Теперь опишите то же самое иначе. И спросите себя: представляет ли «Интерпретация 2» радикально другую картину? Например, в «Интерпретации 1» вы считаете, что покупательская способность падает, а в «Интерпретации 2» предполагаете, что люди решают ту же задачу, но другим способом.
Три симптома мышления, не адаптированного к постоянным переменам
Работая с десятками управленческих команд в рамках программы «Школы бизнес-мышления», мы выделили ключевые проблемы, блокирующие развитие.
Стратегическая рассинхронизация. Формально цель существует. Но стоит спросить каждого члена команды: «Куда мы движемся и зачем это клиенту?» — и ответы окажутся разными. На уровне смыслов, ценностей и ответственности за результат единого понимания в команде нет.
Операционная слепота. Вместо устранения корневых причин менеджмент тратит до 80% времени на борьбу с симптомами и обсуждение внешних факторов — санкций, валютного курса, процентных ставок, — на которые повлиять невозможно. Это феномен «управления фактами» вместо управления проблемами.
Инерция мышления. «Мы всегда так делали» — фраза, которая разрушила больше стратегий, чем любой кризис. Когда прошлый опыт начинает диктовать будущие решения, это и есть предел когнитивного капитала компании.
Исследования показывают, что в сложных системах ключевым фактором эффективности становится способность управленцев осмыслять происходящее и договариваться о действиях, а не следование заранее заданным планам. Так, согласно Карлу Вейку, теоретику организационного поведения, реальное управление начинается с интерпретации происходящего — процесса, который он называет sensemaking. Менеджеры сначала «собирают» реальность из разрозненных сигналов, придают им смысл и уже затем принимают решения — ошибки же возникают скорее из-за некорректного понимания ситуации, а не плохой стратегии. Ральф Стейси пошел дальше: стратегия не рождается в кабинете, она возникает из живых разговоров и договоренностей между людьми — в его модели невозможно «спроектировать» поведение системы заранее, можно лишь участвовать в диалоге, постоянно уточняя общее направление. Генри Минцберг, наблюдая за руководителями, зафиксировал, что их день состоит из множества коротких незапланированных взаимодействий — и именно в них часто принимаются ключевые решения.
Читайте также: Почему разделение «стратегии» и «реализации» обрекает компании на неудачу
Что такое когнитивный капитал и почему это новый стратегический актив
Финансовый капитал можно привлечь, технологический — купить, человеческий — нанять. Но есть ресурс, который не приобретается на рынке, — если понять предел когнитивной емкости команды, можно ее расширять и находить нетривиальные способы развития.
Когнитивный капитал — это способность команды:
синхронизироваться вокруг цели;
видеть корневые, а не поверхностные проблемы;
расширять пространство возможных решений;
действовать осознанно — понимая последствия и альтернативы;
договариваться о действиях в условиях неопределенности.
В Университете Мышления мы рассматриваем мышление управленческой команды как управляемый процесс. В системном виде это выглядит так:
Стратегическая оптика
Топ-менеджмент работает с целью в трех измерениях: финансовый результат; ценность для клиента; компетенции, необходимые для достижения цели. Это устраняет разрыв между цифрами и смыслом: стратегия перестает быть формальной установкой сверху и становится разделяемой логикой действий. Фокус смещается на клиента, а развитие командных компетенций увязывается со стратегическими задачами, а не существует само по себе.
Проблемное поле
Команда учится отделять факты от проблем и удерживать фокус на управляемых зонах. Факт: «Курс доллара вырос». Проблема: «Мы не пересобрали бизнес-модель». Когда ответственность топ-менеджеров смещается туда, где можно действовать, качество решений резко меняется.
Инжиниринг решений
Задача — не найти один правильный ответ, а расширить коридор возможного. Для этого команда работает с существующими управленческими шаблонами: выявляет их, переворачивает привычную логику, заимствует ментальные модели из других отраслей. Результат — новые карты решений, а не косметические улучшения старых схем.
Что меняется на практике
За десятки лет работы с управленческими командами мы наблюдаем один и тот же эффект: когда меняется способ мышления, трансформируется сама ткань управленческих процессов. Топ-менеджеры начинают действовать с позиции ответственности, а не ожидания указаний.
Решения принимаются быстрее, потому что появляется общая логика оценки.
Совещания смещаются от обсуждения обстоятельств к обсуждению действий.
Конфликты становятся предметными, а не личностными.
В эпоху, когда внешние изменения опережают внутреннюю способность к адаптации, когнитивный капитал становится главным стратегическим активом. Компании выигрывают не потому, что знают больше, а потому, что умеют думать иначе.
Инвестиции в развитие мышления — это не образовательный проект, а создание долгосрочного когнитивного актива, который позволяет бизнесу формировать собственную повестку развития вне зависимости от того, что происходит снаружи.
Продолжить разговор с Аркадием Цукером на тему когнитивного капитала команд можно 2 июня в формате онлайн-дискуссии. Узнайте подробности.
Читайте также: Семь моделей мышления лидеров