Перфекционизм как бизнес-практика

«Совершенство доступно лишь тем,
кто упорен и прилежен», –
Луций Анней Сенека

Перфекционизм требует бескомпромиссности, въедливости в детали и готовности платить за это высокую цену, но наградой становится шанс создать продукт высокого класса.

Японский предприниматель Кадзуо Инамори, основатель высокотехнологичных компаний Kyocera и KDDI, считал перфекционизм одним из ключевых принципов своей управленческой философии, утверждая, что только стремление к совершенству может гарантировать выдающийся успех в бизнесе. Объяснял он это так: «Некоторые довольствуются 99% успеха — но такие люди не создают совершенных продуктов. С расслабленным мышлением, будто любую ошибку можно стереть ластиком, мы никогда не добьемся по-настоящему достойных результатов… Только бескомпромиссный перфекционизм до конца гарантирует плодотворность труда».

Kyocera известна своими электронными компонентами, солнечными батареями, изделиями из керамики, качественными ножами. Со дня основания она производит свои изделия с точностью до микрон, что разительно отличает ее от западных конкурентов на протяжении последних 66 лет.

Кадзуо Инамори уверен, что даже малейший дефект или царапина на производстве могут все испортить и навредить репутации, поэтому его компания имеет статус zero-defect supplier и не допускает даже 0,1% дефектов своих изделий.

Если лидер позволяет себе работать на уровне «почти хорошо», команда поймет, что этого достаточно. Но если руководитель сам живет по высоким стандартам — подчиненные будут тянуться до этой планки вслед за ним. Именно лидер транслирует идеологию перфекционизма компании ее сотрудникам и клиентам и — через свои слова и действия — превращает абстрактные идеи в реальные ориентиры для команды.

Ярким примером бизнеса, построенного лидером-перфекционистом, является итальянский бренд Loro Piana. «Роскошь — это качество без компромиссов. Что это значит? Что вы не думаете о том, сколько что-то будет стоить, чтобы иметь возможность достичь самого-самого лучшего» — эти слова принадлежат Пьеру Лиуджи Лоро Пьяна.

Бренд Loro Piana родился в начале XIX века как семейное текстильное предприятие в Северной Италии, но культовым он стал только в XX веке под руководством братьев Пьяна. Серджо и Пьер Луиджи Пьяна оказались не просто предпринимателями — они были фанатиками качества. Перфекционизм для них был не позой или маркетинговым слоганом, а способом мышления.

Братья лично отбирали сырье, общались с поставщиками в Монголии, Перу и Аргентине, заключали долгосрочные соглашения с пастухами, чтобы гарантировать устойчивое производство лучшей в мире шерсти. Их подход не допускал «приблизительно хорошо» — они были согласны только на «идеально или никак». Именно такое мышление стало культурным кодом компании и передалось на все уровни производства: от разработки тканей до создания дизайна и качества сервиса. Нынешний CEO компании Дамьен Бертран продолжает придерживаться тех же принципов: «Истинная роскошь — это умение взять достаточно времени, чтобы стремиться к совершенству».

Желание собрать в компании единомышленников и построить единую корпоративную культуру невозможно без жесткого отбора на входе.

«Если вы нанимаете людей, чьи личные ценности не совпадают с культурой компании, вы вряд ли добьетесь желаемого поведения — даже если все остальное сделано правильно», — говорит профессор INSEAD Эрин Мейер.

Перфекционизм не является исключением из этого правила. Компания, стремящаяся к высокому качеству, должна еще на этапе найма сделать приоритетом не только профессионализм, но и внутреннее согласование ценностей кандидата с культурой перфекционизма. И тогда поведение, направленное на безупречность, станет естественным, а не навязанным.

Если многие личные качества возможно развить, то стремление всегда получать максимальный результат — практически нет, убежден вице-президент по продукту Sminex Александр Лагутов.

Чтобы определить соответствующих культуре перфекционизма кандидатов, в компании при найме используют два фильтра — «хочет» и «может». И если ответ на второй вопрос легко получить, задав соискателю ряд профессиональных вопросов, то отобрать тех, кто соответствует первому критерию, реально только по глубине погруженности в прошлые проекты.

«Когда кандидат на интервью говорит, что не помнит особенностей проекта двухлетней давности, для меня это знак, что, скорее всего, из этого человека перфекциониста уже не вырастить», — поясняет топ-менеджер.

Если корректно выстроить систему диалога с соискателем, очень быстро можно оценить и его профессиональный уровень, и степень вовлеченности в проекты. По оценке Александра Лагутова, только 10% из попавших на интервью в итоге выходят на работу в Sminex.

Наняв в команду перфекциониста, компания получает не только увлеченного сотрудника, но и человека, который личным примером мотивирует других повышать требования к своей работе. «Настоящий перфекционист невозможен без полной вовлеченности — умом, сердцем и душой. Такие люди беззаветно преданы своему делу и организации. Фактически благодаря их требовательности к совершенству они часто поднимают планку для всего коллектива», — считает Томас ДеЛонг, профессор практики менеджмента в Гарвардской школе бизнеса и автор книги «Как преодолеть страх неудачи».

Если лидер не имеет привычки регулярно проговаривать корпоративные ценности и в разных контекстах, сотрудники начинают додумывать их сами — часто ошибочно. Это подрывает единство и доверие. Кроме того, простого провозглашения ценностей недостаточно — нужно подкреплять их конкретными действиями и решениями, иначе они воспринимаются как пустые слова.

«Если вы не транслируете свои ценности снова и снова, сотрудники заполнят этот вакуум своим пониманием», — говорит профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Кеннет Шоттс.

По словам архитектора Сергея Чобана, чтобы ценности перфекционизма разделяла команда, менеджмент должен максимально точно доносить до нее информацию. Свое видение он объясняет на примере архитектуры.

«Чем детальнее ты прорабатываешь архитектурные задания, тем точнее твои идеи будут восприняты, — рассуждает Чобан. — Это касается не только подробных визуализаций или чертежей, сопровождающих проект. Но и всех деталей, которые точно отражают техобраз, который ты хочешь увидеть в реализации».

Архитектор уточняет, что команда должна знать обо всех деталях, доносить эту информацию можно не только словами, но и графическими средствами. Уважение к партнерам — это основа для возникновения командного духа, когда все хотят воплотить идею, предложенную лидером, считает Чобан. Ценности начинают работать, когда каждый понимает свой вклад в общее дело.

«Нужно буквально «заразить» людей своими идеями, убедить их: то, что они делают, — часть интересного и удивительного нового процесса, ведущего к выдающемуся результату. Все должны понимать, что они создают нечто большее, чем обычное или повседневное, и стремятся к тому, чего раньше никто или почти никто не достигал», — заключает Чобан.

Для формирования атмосферы, где сотрудники стремятся к высоким стандартам, важно минимизировать бюрократические преграды — давать свободу действий, поощрять риск и инициативу.

«Стремление достичь идеального результата возникает там, где есть ответственность. В вертикально выстроенной структуре человек понимает, что даже если он приложит сверхусилия, они не принесут результата, ведь от него мало что зависит в принципе. В таких условиях настоящие перфекционисты быстро перегорают», — добавляет Лагутов.

Помогает развивать перфекционизм и правильно выстроенная система мотивации. Так, в Sminex разработали систему оценки и вознаграждения, которая поощряет не за выслугу лет или за старания, а за реальные достижения — конкретные результаты, которые определены для каждого подразделения и сотрудника. Поощряются и личные инициативы, которые повышают эффективность бизнес-процессов.

«Нематериальная мотивация — это корпоративная культура, когда на собственном примере показываешь, как важно вникать в детали и работать качественно. Материальная мотивация усиливает этот эффект: сотрудникам ясно, что за определенные результаты они получат соответствующее вознаграждение. Только в таком комплексе — культура и деньги — система работает эффективно и приносит результат», — рассказывает Лагутов.

Но перфекционизм может стать и деструктором — качеством, мешающим успешности руководителя, предупреждает старший партнер «Экопси» Мария Макарушкина.

«Динамика жизни, количество задач и многозадачность, которые характерны для руководителей высокого уровня, особенно в крупных компаниях, требуют гибкости и скорости. Перфекционизм же, наоборот, снижает эти качества», — рассуждает она.

Мария Макарушкина перечисляет несколько основных признаков нездорового перфекционизма у руководителя:

Как бороться с проявлениями нездорового перфекционизма? В Sminex для этого используют следующие инструменты: четкие планы, контрольные точки для оценки промежуточных результатов, сформулированные критерии принятия решений и своевременные оценки ситуации. Когда у команды есть ясное понимание того, как выглядит желаемый результат, скатиться в избыточный перфекционизм не получится.

«Большая часть работы топ-менеджмента в нашей компании посвящена выстраиванию бизнес-процессов, шаблонов, нормативов, критериев качества, чек-листов и других стандартов. Чтобы не «заиграться» с перфекционизмом, нужно на берегу очень четко договориться, что такое качественный результат. Когда понятно, что мы его достигли, легко сказать — хватит, идем дальше», — объясняет Лагутов

Если перфекционизм является ничем иным, как стремлением к совершенству, то адептом перфекционизма по праву следует назвать швейцарского производителя предметов роскоши Montblanc.

С момента создания первого пера Meisterstück в 1924 году Montblanc задал эталон в мире письменных принадлежностей. Каждый инструмент производится вручную в Гамбурге и проходит более 100 этапов контроля качества. Даже невидимая глазу гравировка на перьях и баланс веса корпусов — результат многолетнего ремесленного опыта и инженерной точности. С не меньшей дотошностью компания производит часы, кожаные изделия и ювелирные украшения.

«Совершенство — в ДНК Montblanc», — говорит глобальный управляющий директор Montblanc по направлению «Письменные принадлежности и аксессуары» Алессандра Элия. В интервью Forbes она приводит такой пример: когда готовилась коллекция бренда High Artistry, пришло время решить, как изящно, но в то же время надежно закрепить крошечные кусочки дерева на изогнутой поверхности ручки. Montblanc обратился к внешнему специалисту — Роз Саней, французской художнице по многослойной маркетри. Это старинная техника создания картин и узоров из тонких пластин дерева. Саней выполнила декор для каждой из пяти ручек в своей парижской мастерской.

Александр Лагутов из Sminex подтверждает: чтобы проконтролировать качество на всех этапах, приходится строго отбирать партнеров, находить нестандартные решения.

Особое внимание компания уделяет выбору материалов для домов — Fine Materials. Сотрудники ищут их по всему миру. Для фасадных элементов дома «Лаврушинский» выбрали бразильский гранит глубокого черного оттенка с природными прожилками, напоминающими движение воды. Волнистый рисунок индийского гранита на фасадах дома «Чистые Пруды» напоминает песчаную отмель. При отборе образцы проверяли на наличие мягких текстурных прожилок и выбрали самые крупные, чтобы сохранить целостность деликатного природного рисунка.

Редкие материалы девелопер выбрал и для фасадов квартала «Тишинский бульвар»: радиусный — закругленный — кирпич из Германии, а также глазурованный кирпич бирюзового цвета: его цвет колеруют специально для Sminex.

Обычно девелоперы полагаются на сертификаты, где прописаны характеристики материалов. Sminex же сотрудничает с отдельной лабораторией, где самостоятельно испытывает образцы. Компания также создает архитектурные фрагменты каждого дома, чтобы проверить сочетания материалов и способы их стыковки. Отдельные элементы, такие как окна, проходят тесты на все возможные воздействия: вода, ветер, огонь.

Только убедившись, что материал соответствует требованиям для использования в российском климате, компания допускает его к тендеру.

Оборотной стороной такого подхода к делу является высокая стоимость изготовления продукта — строгие требования отсекают многих потенциальных подрядчиков и контрагентов. Но стремление к идеалу — это то, за что приходится платить.

С одной стороны, с компаниями-перфекционистами сложно работать, так как они всегда отличаются въедливостью и требовательностью. С другой — на рынке существуют клиенты, которые имеют схожие ценности и готовы платить за уникальность и высокое качество. Лагутов констатирует, что оба подхода — перфекционизм и стремление к экономической эффективности — при правильной организации процессов способны дополнять и усиливать друг друга.