Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов
Дэвис Дайер, Фредерик Далзелл, Ровена Олегари М: Альпина Бизнес Букс, 2005. 524 с.
Для Procter & Gamble Россия, как и вся Восточная Европа, еще недавно была последним белым пятном на карте всемирной экспансии. Теперь этот промышленный гигант появился у нас с более чем 20 торговыми марками — Ariel, Tide, Fairy, Blend-a-med, Pampers, Always, Pantene, Clairol и др. — и занял на российском рынке лидирующее положение практически во всех категориях товаров, в которых он представлен. Успех — это узнаваемый стиль Procter & Gamble.
На первый взгляд кажется, что 500-страничное повествование об эволюции этой крупнейшей компании мира (начиная от самых истоков — небольшой фабрики по производству свечей и мыла — до превращения в промышленного гиганта современности) может заинтересовать только любителей истории. По признанию самих авторов, о развитии легендарной P&G написано много, но на этот раз читателям предлагается «пособие по принципам и практическим приемам построения брендов».
В связи с этим возникает резонный вопрос: вся ли 165-летняя история P&G будет интересна современным бренд-менеджерам? Очевидно, что свои первые бренды компания создавала в условиях, мало похожих на нынешние, когда фактически не существовало массового рынка потребительских товаров, а расходы на рекламу были минимальными. Но ключевой, достойной подражания особенностью компании была и остается ее конкурентная стратегия (соперники угрожали P&G как полтораста лет назад, так и сейчас), которую можно назвать «дисциплинированным подходом к управлению». Эта маркетинговая политика наряду со смелыми экспериментами демонстрирует редкое упорство: оно проявляется в верности поставленной цели, даже если продукт годами не приносит ожидаемого дохода.
Конечно, упрямство порождает издержки. P&G по собственному опыту знает, что такое стратегические кризисы, неудачные продукты, неоправдавшиеся надежды, но все-таки упорство при реализации проектов — хорошая привычка. Именно ею объясняется долгосрочный успех компании, завоевавшей почти все рынки мира и создавшей знаменитые бренды.
Цели P&G не сильно отличаются от целей ее конкурентов. Подобно всем остальным, компания всегда «… пыталась найти рычаги и механизмы, которые могли бы помочь ей контролировать новый массовый рынок. И она их нашла».
Просто лучше
Патрик Бервайз, Шон Михан
СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. 690 с.
Компании не настолько сосредоточены на потребителе, как им кажется. И заблуждаются они потому, что исходят из двух ошибочных предположений: они полагают, что должны предложить покупателям что-то уникальное и что за годы работы их товар стал особо ценным. На самом деле потребители хотят лишь качественных товаров и надежных услуг, но слишком часто они этого не получают. Поэтому побеждают те компании, которые понимают, что и как выбирают покупатели, и просто предоставляют им это лучше конкурентов. Все остальное — лотерея. Ксения Степакова
Технологии обучения менеджеров
Кеннет Фи
М.: Добрая книга, 2006. 304 с.
«…Обучение менеджеров редко считают принципиальным моментом стратегии бизнеса, — утверждает автор, — но, поскольку компаниями управляют именно менеджеры, их нужно учить и развивать». «Технологии обучения» — это лаконичная книга-схема, путеводитель по дебрям трудов, посвященных обучению менеджеров: разных методик накопилось уже много, но никто пока не пытался их сравнивать. Как и полагается путеводителю, он не навязывает свое мнение — читатель волен сам выбирать, что ему по душе.
В поисках совершенства
Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. 560 с.
Деловая литература в основном посвящена успехам. Людям интересно, как достигают успеха крупные корпорации или их лидеры, мелкие фирмы или целые культурные сообщества. Изучение опыта самых успешных американских компаний преследует ту же цель — узнать, как им это удается. «Передаем хорошие новости из Америки, — иронизируют авторы, — эффективный менеджмент можно найти не только в Японии». Главный рецепт для жаждущих успеха — перейти от слов к делу, то есть начать «слушать своих пользователей, а не просто прикрываться лозунгами заботы о клиентах».
