Человеческая впечатлительность и тревожность по-прежнему заметно влияют на экономику. Небольшая исследовательская фирма Citrini Research 22 февраля опубликовала на Substack сценарий будущего, оформленный как письмо из июня 2028 года. ИИ-агенты автоматизировали значительную часть офисной работы, вызвав массовые увольнения, сокращение потребительских расходов и долговые проблемы. Это, в свою очередь, приводит к безработице выше 10% и падению фондовых индексов на десятки процентов. Появляется феномен «призрачного ВВП» (ghost GDP): прибыль, сгенерированная ИИ, не конвертируется в расходы домохозяйств, усиливая спад. Движение «Захвати Кремниевую долину» становится символом растущего недовольства, в мае 2028 года протестующие на три недели блокируют входы в офисы Anthropic и OpenAI в Сан-Франциско.
Этот апокалиптический сценарий аналитики называют одной из причин рыночной паники 23 февраля. Промышленный индекс Dow Jones снизился на 1,7%, акции IBM упали на 13% (самое существенное однодневное снижение с 2000 года), бумаги компаний, упомянутых в сценарии, включая DoorDash, Uber, Mastercard и Visa, в среднем потеряли 4—6%. Возникает закономерный вопрос: если ИИ-агенты не подвержены эмоциональным реакциям, почему именно они до сих пор не управляют инвестициями и биржевыми стратегиями? Не исключено, что к июню 2028 года ситуация изменится.
Пока тревожность, связанная не только с ИИ, присуща людям, имеет смысл прислушаться к рекомендациям профессиональных исследователей. О том, как работать с ней на рабочих местах и в кризисных коммуникациях, — в этом дайджесте.
40% CEO теряют доверие совета директоров через полтора года
Первые два года в роли генерального директора — критическое окно для создания ценности, где ошибки стоят слишком дорого. Эксперты компании Spencer Stuart отмечают, что даже при внушительном опыте почти 40% CEO теряют доверие совета директоров к середине второго года. Чтобы не попасть в эту статистику, лидеру необходимо сфокусироваться на пяти ключевых зонах риска.
Промедление с кадровыми решениями. Не стоит откладывать переформирование топ-команды, опасаясь потрясений. Важно сформировать ядро лояльных профессионалов и задать новый ритм работы в первые же месяцы, чтобы обеспечить ресурс для изменений.
Дефицит импульса для реализации новой концепции. Опасно уходить в «паралич анализа». Представьте черновик стратегии уже через полгода и реализуйте два-три знаковых шага, которые подтвердят серьезность намерений и создадут кредит доверия.
Игнорирование среднего звена. CEO часто сосредотачиваются на команде непосредственных подчиненных, полагая, что согласованность действий топ-менеджеров распространится по всей организации. Но успех трансформации зависит от группы CEO-2 — тех, кто ближе всего к клиентам, операциям и корпоративной культуре.
Дистанция с советом директоров. Нельзя принимать молчание за поддержку. Личные встречи с каждым директором и прозрачная коммуникация с председателем помогают вовремя снять неочевидные претензии.
Личное выгорание. Роль CEO изолирована и энергозатратна. Лидеру нужна внешняя система поддержки из коучей и советников, а также жесткая расстановка приоритетов, чтобы не утонуть в операционных деталях.
Акцент на этих действиях помогает превратить переходный период из борьбы за выживание в фундамент профессионального успеха CEO.
Читайте также: Как выбирают CEO
Когда и как откровенничать на работе
Руководители делятся слишком малым даже тогда, когда открытость работала бы на них. Исследование профессора Гарвардской школы бизнеса Лесли Джон с участием более 100 менеджеров показало, что 96% из них при знакомстве с новыми сотрудниками охотно расскажут об успехах («Я отлично умею планировать» или «Я сохраняю спокойствие в стрессовых ситуациях»), но лишь треть готова упомянуть о слабостях вроде «Я не очень хорошо умею делегировать». В колонке для HBR Джон отмечает, что такая скрытность подрывает доверие. Во время одного из ее экспериментов выяснилось, что менеджеру, рассказавшему о 36 отказах в других компаниях до текущего назначения, потенциальные сотрудники доверяют больше и предпочли бы работать под его руководством, чем под руководством «идеального» человека.
Впрочем, при принятии решения, что и в каком объеме раскрывать, можно выбрать неверную тональность. Уоррен Баффет в письме акционерам в 2007 году открыто назвал покупку Dexter Shoe Company своей худшей сделкой, подробно разобрав причины просчета. Эта искренность не пошатнула его статус, а лишь укрепила репутацию честного лидера. Напротив, попытка генерального директора BP Тони Хейворда проявить чувства фразой «я хочу вернуть свою жизнь» в разгар катастрофы в Мексиканском заливе в 2010-м стоила ему карьеры, так как он сфокусировался на себе, а не на последствиях для погибших и пострадавших сотрудников компании.
Всем руководителям Джон рекомендует соблюдать баланс между открытостью и уязвимостью. Фраза «я нервничаю перед выступлениями» делает лидера человечнее, но подробности о потере мысли уже могут бить по авторитету. Главное — звучать естественно, используя живой язык, и предлагать путь исправления ошибки. Так признание в духе «я перегрузил команду в прошлом квартале, поэтому сейчас закладываю больше времени» превращает управленческую слабость в инструмент стратегического лидерства.
Вместо повышения зарплат лучшим — «уравниловка» тонким слоем
Все больше компаний в США отказываются от индивидуального пересмотра компенсаций в пользу небольших прибавок для всех сотрудников — так называемых peanut butter raises (подобно тому, как равномерно тонким слоем намазывают арахисовое масло на хлеб). Согласно отчету Payscale, в 2026 году единую фиксированную индексацию планируют использовать 44% работодателей. Среди лидеров рынка — организаций, сообщивших о превышении целевых показателей выручки в 2025 году, — этот показатель и вовсе достигает 56%. Рут Томас, главный стратег по вопросам компенсаций в Payscale, в интервью Fortune напомнил, что последний раз такая практика активно распространялась после кризиса 2008—2009 годов, когда бюджеты на повышение зарплат надолго застряли на уровне 3%. Сейчас ситуация похожа — средний прогнозируемый прирост составляет порядка 3,5%.
Читайте также: Не зарплата, а участие: как мотивировать деньгами распределенную команду
Экономические соображения вытеснили борьбу за таланты на рынке труда в качестве основного фактора, влияющего на решения о повышении зарплат, отмечают в Payscale. Две трети работодателей называют главной причиной сдержанности именно экономическую неопределенность — это на 17 процентных пунктов больше, чем годом ранее. Скотт Хоффхайнс, вице-президент по системам вознаграждения в Salesloft и основатель Reward Factors, комментируя отчет в интервью CNBC, предупреждает: компании, прибегающие к минимальным повышениям для всех, должны понимать, что они по сути отказываются от лучших сотрудников и это может привести к проблемам с моральным духом и удержанием персонала в будущем.
Заражение тревогой: как эмоциональная кризисная коммуникация влияет на аудиторию
Когда компания выходит на связь в момент кризиса, она транслирует не только информацию, но и эмоциональный сигнал — он распространяется на аудиторию и его последствия измеримы. Профессора португальских университетов Арменио Регу и Мигель Пино э Кунья, а также доцент бизнес-школы Catolica Porto и лектор университета Мейнута (Ирландия) Дритжон Груда в статье для California Management Review называют это «тревожным заражением». Тревога, встроенная в корпоративные коммуникации, повышает уровень обеспокоенности у аудитории независимо от фактического содержания сообщений.
Анализ 505 реакций на 18 кризисных заявлений с помощью алгоритмов машинного обучения показал прямую связь между тревожностью организации и последующей тревогой заинтересованных лиц. Признание ответственности со стороны организации этот эффект нейтрализует, оправдания его усиливают, а перекладывание вины дает краткосрочное снижение тревоги, но разрушает доверие в долгосрочной перспективе.
Читайте также: Сокращения без потери доверия: опыт Tom Tailor
Чтобы кризисы не разрастались по экспоненте, авторы исследования рекомендуют научно обоснованные шаги для управления эмоциональностью коммуникаций.
Проводите «аудит тревожности» текстов. Исключите маркеры неуверенности и защиты в текстах и выступлениях. Вместо уклончивых «возможно» и «вероятно» используйте конкретику. Избегайте пассивного залога («была совершена ошибка»), который считывается как попытка дистанцироваться от проблемы и лишь усиливает недоверие. Короткие и четкие фразы работают лучше, чем длинные оправдания с союзами «однако» и «несмотря на».
Внедрите политику «ответственность прежде всего». Даже если есть юридические риски, признание проблемы и сочувствие эффективнее, чем поиск виноватых.
Тренируйте эмоциональную устойчивость. Речь не о том, чтобы казаться роботом, а об умении распознавать свои триггеры стресса. Лидерам необходимы симуляции, где они отрабатывают антикризисные заявления под давлением, чтобы их личный страх не «просачивался» в публичное поле.
Создайте «дерево решений» с шаблонами. Подготовьте заранее формулировки для разных типов кризисов, которые уже очищены от оборонительных интонаций и проверены на отсутствие эмоциональных триггеров.
Робот в коллективе — угроза для морального духа
Внедрение искусственного интеллекта приносит в офисы непреодолимый страх перед роботами-коллегами. Когда компании начинают сравнивать производительность людей и роботов, они рискуют подорвать мотивацию сотрудников — к такому выводу пришли исследователи, связанные со Школой менеджмента Ротмана (Университет Торонто), опубликовавшие результаты в Европейском журнале социальной психологии. В экспериментах с участием более 2500 человек из Китая и Канады участники, представлявшие, что получили более низкую оценку, чем робот-коллега, сообщали о росте тревоги за рабочее место, снижении лояльности и удовлетворенности.
Роботы воспринимаются как особая «чужая группа». В отличие от человека-конкурента, от них ждут заведомого превосходства, что делает сравнение особенно болезненным. Тревогу вызывает даже само присутствие роботов, без прямого сравнения — достаточно ощущения потенциальной заменимости. Попытки сделать машины визуально или поведенчески более человекоподобными никак не снимают это напряжение.
Для смягчения этого конфликта стоит использовать систему оценки, основанную на командной работе. В сценариях, где людей поощряли как часть гибридной команды «человек — робот», негативные установки ослабевали (хотя фоновый страх о замене не исчезал). В ближайшем будущем, когда роботы начнут забирать часть управленческих функций, авторы исследования предлагают вводить их в процессы как просто «помощников», чтобы не провоцировать отторжение у сотрудников.
Читайте также: Ваш новый коллега — нейросеть
