Корпорации объявляют о сворачивании некогда громких технологических проектов. «Вот и конец метавселенной» — заголовок материала Techcrunch о том, что Meta** разочаровалась в концепции, на основе которой всего четыре года назад решила строить свою идентичность. Компания сократила около 1500 сотрудников в Reality Labs и закрыла несколько студий по разработке VR-игр. Amazon отказалась от Amazon One — системы биометрической аутентификации по ладони для розничной торговли, запущенной в 2020 году, — из-за низкого спроса. Решение связано, в том числе, с закрытием всех магазинов Amazon Fresh и Amazon Go; сервис сохранится только в здравоохранении.
Высвобождаемые ресурсы направляются в ИИ-направления, это приоритет №1. Компании прямо связывают продуктовую оптимизацию с фокусом на технологию, в которую инвестируются десятки и сотни миллиардов долларов. В конце января, например, стало известно, что Nvidia, Microsoft и Amazon собираются вложить до $60 млрд в OpenAI.
Такое агрессивное накачивание ИИ деньгами рано или поздно должно принести радикальные качественные изменения. Так, HR-гуру Джош Берсин благодаря ИИ-агентам объявил 2026-й переломным годом для HR-департаментов. Что конкретно он имеет в виду — в нашем дайджесте. Другие темы обзора: заметное обновление состава CEO в российских компаниях, проблема избыточного погружения руководителя-новичка в процессы и правила поведения менеджера после оценки по методу «360 градусов».
Более половины CEO сменилось в крупнейших компаниях России с 2022 года
Российский бизнес переживает масштабную ротацию. Согласно свежему «Российскому индексу СЕО» консалтинговой компании SQN, построенному на данных о 101 крупнейшей по выручке компании, только за 2025 год новые руководители появились почти в каждой пятой организации (18%), что сопоставимо с переломным 2022-м. Для сравнения: в американских компаниях S&P 500 за год сменилось 11,8% CEO, в британских FTSE 100 — 7,6%.
На фоне экономической турбулентности компании сделали ставку на преемственность и проверенный опыт. Это выражается, например, во «взрослении» генеральных директоров: их средний возраст вырос на 1,5 года, до 53,7 по сравнению с 2023-м, а доля первых лиц в возрасте 70+ выросла с 2% до 6%. Доля внутренних назначений достигла рекордных 77% (в 2020 году — 66%), при этом путь до кресла руководителя внутри одной организации в среднем занимает 12 лет. Самая длинная дистанция — в промышленности и энергетике (19 лет). В телекоме до CEO можно вырасти за восемь лет, в здравоохранении — за пять лет.
Самое заметное изменение — доля женщин-СЕО выросла в три раза за последние два года, достигнув 8,7%. Более трети новых назначений в 2024—2025 годах пришлось именно на женщин, что позволило российским показателям их представленности в высшем руководстве сравняться с западными (в компаниях S&P 1500 этот показатель в 2024 году составлял 8%, согласно Spencer Stuart).
Читайте также: Откуда не ждали: почему успешные CEO приходят из малоизвестных компаний
Почему нового руководителя не нужно сразу погружать во все процессы
Компания развивается, нужен новый менеджер с необходимой экспертизой — его нанимают и сразу погружают во все процессы и встречи, рабочие и неформальные. Это кажется логичным: чем быстрее человек окажется «своим», тем скорее начнет приносить пользу. Но именно стратегия тотального погружения новичка часто превращает его в чужака. Команда руководителей его не принимает, и он уходит, показывает исследование профессора Уортонской школы бизнеса Хеннинга Пьезунки и Цзянь Бай Ли из Национального университета Сингапура, опубликованное в Strategic Management Journal.
Сложившиеся группы людей обладают уникальным коллективным опытом, который невозможно быстро разделить с посторонним. Наблюдение авторов исследования за восемью компаниями показало, что при избыточном вовлечении во все дела фирмы новые управленцы уходят в течение 18 месяцев. Напротив, успех принесла тактика «избирательного вовлечения». Четыре компании из выборки дали новым лидерам больше автономных задач и ограничили их участие в общих мероприятиях. В такой среде отношения развивались естественнее: без давления и на комфортной дистанции старая команда перестала видеть в новичке угрозу. Это позволило доверию сложиться органично, подтверждая тезис о том, что для продуктивного партнерства иногда полезнее начать издалека.
Как использовать оценку «360 градусов»
Один топ-менеджер едва не уволился после неприятной обратной связи, полученной в рамках оценки по методу «360 градусов», — делится случаем из своей практики консультант по лидерству Бренда Стейнберг в колонке для HBR. До этого его обычно хвалили: он продвигался по службе и гордился тем, что «ломает систему», помогая компании становиться лучше. После фидбэка руководитель чувствовал обиду и злость, но все-таки набрался смелости обсудить комментарии с коллегами, которые их дали. Выяснилось, что поддержки у него гораздо больше, чем он предполагал. Команда не возражала против изменений — людей смущали его категоричность и нежелание прислушиваться к другим мнениям.
Сама по себе командная обратная связь редко что-то меняет. Исследования показывают: реальные изменения начинаются после ее обсуждения с теми, кто дал комментарии. Как сделать это эффективно? Стейнберг советует начинать с благодарности коллегам, искренней и конкретной. Затем — перейти к диалогу, не оставаться наедине со своими догадками. Одна руководительница, например, решила, что коллеги сомневаются в ее способности принимать решения из-за медлительности, и стала действовать быстрее, что усилило хаос. Поговорив, наконец, с командой, она выяснила, что люди недовольны отсутствием прозрачности в ее работе, а скорость совсем ни при чем.
В таких разговорах полезно озвучить собственные выводы, а потом задавать открытые вопросы: не «почему вы так обо мне написали?», а «можете привести пример?». Важно слушать, не оправдываясь и не обещая немедленных исправлений, подчеркивает Стейнберг, и быть готовым к тому, что самые ценные инсайты часто болезненны. После бесед стоит выбрать одну-две приоритетные зоны роста и регулярно возвращаться к коллегам с вопросом: «Вы видите разницу?». В конечном счете ценность метода «360 градусов» не в «исправлении» руководителя, а в укреплении доверия через готовность признавать собственные слабые места.
Читайте также: Как правильно реагировать на критику
Как ИИ-суперагенты меняют профессию HR
HR-департаменты долго существовали в конфликте двух ролей: стратегического партнера бизнеса и административного аппарата, следящего за соблюдением правил. По мнению Джоша Берсина, эксперта в области управления персоналом, профессия входит в фазу грандиозной трансформации, снимающей этот конфликт. Благодаря «суперагентам» — продвинутым ИИ-системам — HR-подразделения перестанут быть «корпоративной полицией» и операторами баз данных, сосредоточившись на создании ценности для бизнеса.
Берсин сравнивает этот переход с эволюцией беспилотного автомобиля. Автопилот важен не тем, что помогает водителю, а тем, что в перспективе делает его роль ненужной, смещая фокус на результат — мобильность пассажиров в безопасных и комфортных условиях. В HR-функции происходит нечто похожее: от систем учета и разрозненных автоматизаций компании переходят к агентам, которые целиком управляют процессами — рекрутингом, онбордингом, обучением и т.д. Это не приведет к исчезновению профессии, но изменит ее в сторону модели HR полного цикла, при этом специалисты сосредоточатся на культуре организаций и архитектуре ИИ-агентов. Контроль за ИИ-агентами будет ключевым HR-навыком: любая ошибка в системе такого уровня автоматизации масштабируется мгновенно и может затронуть тысячи человек.
Эффективность подразделений, считает Берсин, вырастет кратно. Если раньше нормой считалось соотношение одного HR-специалиста к 100 сотрудникам, то с поддержкой ИИ этот показатель может достигнуть 1 к 400.
Почему семейные компании обходят несемейные
Вопреки репутации чрезмерно осторожных игроков, семейные компании сегодня часто развиваются быстрее конкурентов. По данным исследования PwC и Центра семейного бизнеса им. Уорда при Школе Келлога, каждое четвертое семейное предприятие в прошлом году показало двузначный рост, превзойдя рыночные ожидания. Мэтью Аллен, исполнительный директор Центра Уорда, связывает этот результат с более длинным горизонтом планирования. Руководители семейных компаний реже реагируют на краткосрочные колебания и меньше зависят от квартального давления — а значит, реже принимают решения, дающие быстрый эффект ценой будущих результатов.
Та же логика проявляется и в отношении технологий. Почти половина семейных бизнесов отмечают, что генеративный ИИ уже положительно повлиял на выручку и маржинальность. Среди несемейных компаний о таком эффекте говорят около 30%. По словам Аллена, разница объясняется терпеливыми и последовательными инвестициями, а не поверхностным «пилотированием», когда новые инструменты быстро тестируют и так же быстро списывают.
Еще одно преимущество семейных компаний — четко сформулированные ценности, которым они остаются верны даже в трудные времена. Это усиливает лояльность сотрудников, давая бизнесу опору. В качестве примера Аллен приводит розничную компанию L.L. Bean, которая по-прежнему распределяет значительную часть продукции из удаленного северного штата Мэн. Бизнес, ориентированный исключительно на прибыль, давно бы ушел в более выгодный регион — и сотрудники хорошо видят эту разницу в приоритетах. Картину дополняет более простая структура собственности и управление без бюрократии. Свобода принятия решений с меньшим количеством уровней согласования означают быструю реакцию в условиях неопределенности. Все это, говорит Аллен, доступно и несемейным компаниям, если они готовы пересмотреть систему стимулов, критерии успеха и саму управленческую архитектуру.
Читайте также: XXI век может стать веком семейного бизнеса
