ИИ-индустрия на этой неделе совершила громкий кульбит: Сэм Альтман (OpenAI) и Дарио Амодеи (Anthropic) синхронно признали свои прогнозы о массовой безработице ошибочными. Альтман заявил, что рад своей ошибке и рассказал о неудачных попытках делегировать ИИ свои ответы в Slack и по почте: «Нам действительно важно взаимодействие с людьми, и эту задачу, занимающую огромное количество времени, я вряд ли смогу в ближайшее время передать на аутсорсинг искусственному интеллекту». Амодеи высказался сложнее, предложив смотреть на ИИ скорее как на множитель продуктивности: «Если автоматизировать 90% работы, то каждый будет выполнять оставшиеся 10%. И эти 10% в итоге составят 100% работы, что в 10 раз повысит производительность труда».
Один из «крестных отцов» современного ИИ Ян Лекун уже поиронизировал над коллегами в LinkedIn: «Я всегда говорил не слушать Сэма и Дарио по поводу рынка труда. Теперь они сами призывают вас не слушать их прошлых». Он также заметил, что смена риторики удивительно совпала с подготовкой компаний к IPO — оба размещения запланированы на 2026 год. Действительно, многие финансовые аналитики все списывают на холодный расчет: Уолл-стрит не готов покупать риски социальных взрывов и забастовок. Нагнетание страха в духе «купи подписку на ChatGPT, иначе тебя уволят» хорошо работает для наращивания аудитории, но крупный капитал предпочитает стабильность апокалиптическим пророчествам.
Эта история — неплохое напоминание о цене прогнозов из Кремниевой долины. Особенно когда их делают люди, напрямую заинтересованные в капитализации своих компаний и внимании рынка. Если вы еще не окончательно разочаровались в технологических предсказаниях — в дайджесте вас ждут свежие макротренды от Gartner на пять лет вперед.
Как попадают на руководящие должности в S&P 500
Путь к топ-менеджменту в крупнейших американских компаниях становится более предсказуемым, но одновременно более требовательным. Рут Керран, Стив Патскот и Эдвард Стадольник из Spencer Stuart ежегодно анализируют профили и карьерные траектории руководителей девяти ключевых функциональных ролей в компаниях индекса S&P 500. Свежий срез данных и наблюдения они опубликовали в Harvard Business Review.
Почти 60% топ-менеджеров получают свои позиции через внутреннее продвижение — с 2020 года этот показатель устойчиво растет. Средний внутренний кандидат проводит в компании около 16 лет до назначения. Если компания все же нанимает извне, она, как правило, ищет максимально близкий профиль: 57% внешних назначенцев занимали ту же роль в другой организации, а среди финансовых и юридических директоров эта доля достигает 75%.
Смена CEO почти всегда запускает перестройку команды: уже в первый год новые гендиректора меняют минимум каждого пятого CFO, CHRO и CMO, за четыре года большинство успевают нанять нового финансового директора. При этом структура C-suite неоднородна: CFO и CHRO есть почти в каждой компании из выборки, а доля CMO сокращается — компании переходят к региональным моделям или объединяют маркетинг с продажами в единый коммерческий блок. Женщины и представители этнических меньшинств занимают 43% руководящих позиций, однако распределение сильно зависит от функции. Если среди HR-директоров их около 78%, то среди CEO и операционных директоров — менее четверти.
Авторы подчеркивают, что современный C-suite требует не только глубокой экспертизы в своей области — ключевыми становятся навыки кросс-функционального влияния. Среди практических рекомендаций — сознательно искать сложные и межфункциональные задачи, наращивать P&L-опыт, регулярно проводить аудит собственных слабых сторон и спрашивать себя: «Как я стану на 10% лучше как лидер в следующем году?».
Читайте также: Вырастить или нанять: как посчитать ценность кадрового решения правильно
Как с ИИ находить точки роста раньше конкурентов
Глобальная гонка за ростом требует от бизнеса умения раньше других замечать новые возможности. Традиционные методы стратегического анализа все чаще уступают место ИИ и продвинутой аналитике. Эксперты BCG выделяют четыре ключевых направления применения этих технологий в стратегии роста.
Один из самых недооцененных источников идей — патентные базы. С помощью NLP (Natural Language Processing, обработки естественного языка) компании могут находить неожиданные способы применения существующих продуктов. Так, крупная нефтехимическая компания обнаружила, что патенты на полиольные эфиры, которые она продавала как автомобильные смазочные материалы, активно цитировались производителями салфеток для лица. Это подтолкнуло бизнес к изучению новых сфер применения соединений в потребительских товарах и в итоге привело к запуску экологичных ингредиентов для косметики.
Второе направление — анализ меняющихся приоритетов клиентов. Социальные сети, отзывы, звонки в колл-центры и поисковые запросы помогают отслеживать сдвиги в потребительских настроениях. Например, производитель глутамата натрия (MSG) с помощью ИИ заметил рост негативного отношения к MSG и одновременно — интерес к умами-продуктам с пониженным содержанием соли. Это позволило компании перестроить ассортимент в пользу умами-приправ, сохранить рост и повысить прибыльность.
Третья область — выявление «ранних ставок» конкурентов. Анализ научных публикаций, вакансий, выступлений топ-менеджеров и постов сотрудников в соцсетях помогает увидеть стратегические сдвиги задолго до их официального объявления.
Наконец, ИИ позволяет отслеживать disruption-векторы. ИИ-агенты анализируют движение «умных денег», активность стартапов и новые патенты, помогая заранее выявлять аномалии и картировать потенциальные угрозы. Именно так эксперты BCG помогли новому CEO компании из сферы медтеха оценить влияние разных угроз на ключевые направления бизнеса и пересмотреть приоритеты в R&D и инвестициях.
Главное преимущество ИИ-агентов — способность обеспечивать непрерывную аналитику. Раньше сбор и очистка данных были трудоемкими процессами, поэтому компании обновляли аналитику лишь периодически. Теперь ИИ-системы можно настроить на постоянный мониторинг и автоматические оповещения команд по стратегии и инновациям о тенденциях и аномалиях, требующих внимания. Если этим не заниматься, предупреждают авторы, есть риск отстать от аналитически подкованных конкурентов.
Читайте также: Когда рост останавливается: управленческие практики при стагнации бизнеса
Интеллект Земли и другие макротренды от Gartner
В ближайшие пять лет мир накроет новая волна технологических прорывов на стыке искусственного интеллекта, автоматизации и физических систем, отмечает Gartner в свежем прогнозе. Изменения затронут практически все отрасли: компании-первопроходцы получат конкурентное преимущество, но со временем новые технологии станут базовым стандартом ведения бизнеса.
Эпоха универсальных языковых моделей постепенно подходит к концу. По прогнозу Gartner, к 2030 году 90% решений на базе генеративного ИИ будут опираться на специализированные модели: LLM общего назначения слишком неточны для многих отраслевых задач. При этом более половины корпоративных инициатив в области агентного ИИ к 2029 году не окупятся — главным образом из-за неверного выбора сценариев применения.
Уже к 2028 году физический ИИ сможет автоматизировать до 50% ручных операций в промышленности, которые пока недоступны существующим технологиям. Параллельно рынок автономных дронов выходит из экспериментальной стадии, поскольку развитие регулирования позволит массово использовать их за пределами прямой видимости. К 2032 году в коммерческой эксплуатации будет находиться более 23 млн дронов.
Отдельное внимание Gartner уделяет так называемому wicked intelligence — системам, способным решать задачи сверхвысокой сложности, недоступные человеку. Аналитики ожидают, что технологические компании будут инвестировать в такие системы активнее, чем в AGI. Еще один крупный тренд — Earth intelligence, или «интеллект Земли»: платформы для анализа планетарных процессов, которые, по оценке Gartner, создадут экономический эффект свыше $3 трлн. В корпоративном моделировании синтетические данные постепенно начнут восприниматься как более надежные, чем реальные.
Обратной стороной прогресса станут новые угрозы. Из-за риска удаленного перехвата управления машинами критически важной становится киберкинетическая безопасность: к 2028 году на нее будет приходиться не менее половины всех новых инвестиций в защиту автономных систем. Масштабных вложений потребует борьба с дипфейками и дезинформацией: к 2030 году компании потратят более $25 млрд на платформы аутентификации цифрового контента, чтобы восстановить доверие к бизнес-операциям.
Люди выгорают чаще, но крепче держатся за рабочее место
Сокращения и постоянная неопределенность превращают выгорание из частной проблемы в устойчивое состояние рабочей среды. К такому выводу пришли аналитики Glassdoor, изучив отзывы штатных и внештатных сотрудников американских компаний за более чем восемь лет. В первом квартале 2026 года сотрудники упоминали выгорание на 65% чаще, чем годом ранее, и в 2,5 раза чаще, чем в допандемийном 2019-м. Первый всплеск произошел еще в 2021 году, затем последовала относительная стабилизация, но в 2024-м началась новая волна.
Как и следовало ожидать, выгоревшие сотрудники заметно хуже оценивают баланс между работой и личной жизнью: вероятность положительных оценок снижается на 81%. Страдают оценки корпоративной культуры и ценностей — здесь снижение составляет 73%. Такие сотрудники на 78% реже рекомендуют работодателя знакомым и на 75% реже одобряют работу CEO. Сильнее всего проблема затронула некоммерческий сектор и здравоохранение. При этом наиболее резкий рост выгорания по сравнению с 2019 годом Glassdoor фиксирует в медиа, технологиях и недвижимости — отраслях, переживших особенно болезненную перестройку после пандемии.
Любопытное наблюдение касается поведения сотрудников на рынке труда. В 2024 году выгоревшие сотрудники, которые в целом позитивно оценивали работодателя, на 49% чаще искали новую работу, чем их коллеги. Но в 2025-м тенденция изменилась: теперь они подают на внешние вакансии на 45% меньше откликов, чем другие сотрудники, оставившие положительные отзывы. Авторы исследования связывают это с затяжным спадом найма и ростом долгосрочной безработицы: многие предпочитают оставаться в знакомой компании, даже испытывая хронический стресс.
Читайте также: Сотрудник как крепостной: последний рубеж оптимизации
Эмоциональный интеллект — плохой помощник в конфликте
Мы привыкли считать, что реакция на грубость — почти характеристика личности. Если человек отвечает спокойно, значит, он эмоционально зрелый; если резко — вспыльчивый. Исследователи из Университета Небрихи (Мадрид) в работе, опубликованной в Journal of Pragmatics, оспаривают это представление: в конфликте поведение куда сильнее зависит от текущего состояния человека, чем от его устойчивых качеств.
Авторы изучали реакции 104 билингвов — носителей испанского языка, владеющих английским на уровне выше среднего, — на офисную грубость: саркастичные комментарии, резкую критику, отсутствие благодарности за подарок или обратной связи после презентации. Перед экспериментом участники проходили тест на эмоциональный интеллект, а затем с помощью видео их вводили в позитивное или негативное эмоциональное состояние.
Ожидалось, что люди с высоким EQ будут отвечать конструктивнее, но статистически значимой связи исследователи не обнаружили. Более того, некоторые участники с низкими показателями эмоционального интеллекта сознательно выбирали сдержанность. Один из них объяснил это так: «Лучше не отвечать, чем сказать то, о чем потом пожалеешь». Другой — «Я не хочу опускаться до сарказма и становиться таким же». При этом настроение заметно влияло на ответы. Участники в негативном эмоциональном состоянии чаще переходили в контратаку и отвечали грубостью на грубость. Люди в хорошем настроении чаще терпели невежливость, но если все же реагировали, их ответы иногда оказывались даже более прямолинейными и жесткими. Авторы связывают это с тем, что хорошее настроение может ослаблять внутренний контроль за соблюдением социальных норм.
Единственная черта личности, которая действительно коррелировала с реакциями, — склонность к ассертивности. Уверенные в себе и общительные люди чаще вступали в конфликт и реагировали напористо, тогда как менее общительные предпочитали игнорировать выпады.
Не подтвердилось и популярное предположение о том, что на втором языке люди реагируют эмоционально слабее. Ответы на английском и испанском оказались почти одинаковыми. Авторы объясняют это тем, что в конфликте люди опираются не столько на язык, сколько на собственные социальные установки и привычные модели поведения.
Предыдущие «Идеи для лидера»:
Что сделал CEO LEGO и пробелы корпоративного обучения в России
Как нанимать руководителя на парт-тайм и почему зумеры саботируют ИИ
Риски самоуверенных CEO и польза стратегического центрирования
