За последние несколько лет компании действительно решили одну из ключевых задач продуктового управления — научились быстро выводить продукты на рынок. Это подтверждается и практикой, и данными нашего ежегодного исследования по продуктовым компетенциям в корпорациях: треть компаний регулярно запускает новые продукты, значительная часть ведет разработку десятков сервисов одновременно, а владельцы продуктов часто работают сразу с несколькими инициативами.
Однако вместе с ростом скорости не произошло главного — повышения результативности. Более половины продуктовых инициатив не достигают заявленных целей. Это означает, что фокус проблемы сместился. Сегодня бизнесу мешают не отсутствие скорости или ресурсов, а системные ограничения в том, как принимаются продуктовые решения.
На уровне процессов большинство компаний уже выстроили базовую инфраструктуру: есть продуктовые команды, внедрены agile-подходы, настроены циклы разработки, активно используются ИИ-инструменты. С точки зрения реализации продуктовая функция в целом работает. Но именно здесь возникает ключевой вопрос: если процессы выстроены, почему значительная часть продуктовых инициатив все равно не достигает поставленных целей?
Где именно возникает разрыв между запуском и результатом
Ограничение возникает раньше — в момент, когда компания должна ответить на ключевые вопросы: какую проблему решает продукт, для кого он создается и за счет чего будет формироваться ценность.
Именно в этой части продуктового процесса команда Центра корпоративных инноваций и продуктового развития в рамках исследования фиксирует наибольшие разрывы. Продуктовые компетенции оценивались по нескольким блокам, которые отражают ключевые этапы работы над продуктом: от поиска и проверки клиентской проблемы до запуска, развития и оценки результата. Одним из таких блоков является Discovery — этап, на котором команда исследует потребности пользователей, формулирует гипотезы и проверяет, действительно ли будущий продукт решает значимую задачу клиента и бизнеса.
Именно этот блок остается одним из наименее развитых на протяжении нескольких лет. Инструменты, которые напрямую влияют на качество продуктовых решений, пока применяются фрагментарно. Например, уровень владения Customer Journey Map — инструментом, который помогает описать путь клиента и увидеть его барьеры, потребности и точки контакта с продуктом, — в среднем составляет около 44% от экспертного норматива. Под экспертным нормативом в исследовании понимается уровень владения навыком, который методология считает достаточным для качественной работы с продуктом.
Иными словами, компании уже научились запускать продукты быстрее, но часто пока недостаточно глубоко исследуют, какую именно клиентскую проблему они решают.
В результате решения о запуске продуктов нередко принимаются на основе неполных данных или внутренних предположений: под давлением сроков, с оглядкой на действия конкурентов или из стремления масштабировать уже существующие решения без достаточной проверки гипотез. В моменте такая логика помогает двигаться быстрее, но в долгосрочной перспективе приводит к накоплению ошибок в продуктовых портфелях. Эти ошибки становятся заметны уже после запуска, когда ресурсы потрачены, а корректировка требует дополнительных инвестиций.
Читайте также: Создавай, проверяй, закрывай: как компаниям использовать венчурное мышление на практике
Дополнительную сложность создает то, что эти ограничения носят не точечный, а системный характер. По данным исследования, слабые места проявляются сразу в нескольких элементах продуктового процесса: от Discovery и проверки гипотез до работы с CJM и оценки бизнес-результата продукта. Они встроены в процессы принятия решений, в метрики эффективности и в управленческую культуру. Компании чаще оценивают скорость вывода продукта и загрузку команд, чем качество гипотез и глубину понимания клиента.
В итоге возникает ситуация, при которой организация может быть операционно эффективной, но стратегически неточной. Она быстро реализует решения, но не всегда выбирает правильное направление.
Именно поэтому ключевая задача сегодня заключается уже не столько в дальнейшем ускорении разработки, сколько в повышении качества продуктовых решений на ранних этапах. Без этого рост скорости будет только усиливать масштаб несоответствия между тем, что компания создает, и тем, что действительно нужно рынку.
Почему рост экспертизы не приводит к росту качества решений
На первый взгляд ситуация с распределением уровней проявленности продуктовой экспертизы по рынку выглядит более оптимистично. Доля специалистов продвинутого уровня растет, а базовый уровень постепенно сокращается. По данным исследования, в 2025 году продвинутый уровень показали 12% специалистов против 3% годом ранее, тогда как доля базового уровня снизилась с 31 до 14%. При этом большинство участников по-прежнему находятся на среднем уровне: 74% в 2025 году против 78% в 2024-м. Это может создавать ощущение, что рынок в целом становится более зрелым.
Тем не менее, структура этой зрелости остается неравномерной. Основной рост происходит в сегменте специалистов, которые способны эффективно работать в рамках уже заданных процессов. При этом компетенции, связанные с формированием продукта, стратегическим анализом и принятием решений в условиях неопределенности, развиваются значительно медленнее.
В результате компании получают команды, которые хорошо справляются с задачами реализации, но испытывают сложности на этапе выбора — что именно стоит разрабатывать и почему. Это и создает разрыв между количеством запускаемых продуктов и их фактической результативностью.
Как управленческие приоритеты усиливают проблему
Системный перекос в развитии компетенций напрямую связан с тем, как компании расставляют приоритеты. На уровне управления гораздо проще инвестировать в то, что можно быстро измерить и показать в отчетности: скорость разработки, количество релизов, загрузку команд, соблюдение сроков.
Гораздо сложнее формализовать и оценить качество продуктовых гипотез, глубину исследования рынка или точность определения клиентской ценности. В результате инвестиции концентрируются в зоне Delivery, тогда как зона принятия решений остается менее развитой.
Дополнительное влияние оказывает распространение ИИ-инструментов. Они существенно ускоряют разработку, позволяют быстрее тестировать решения и снижать стоимость ошибок на этапе реализации. Но при этом они не компенсируют дефицит в понимании клиента и не заменяют качественный этап Discovery.
Если гипотеза изначально сформулирована неверно, ускорение разработки лишь приводит к более быстрому масштабированию этой ошибки.
Отраслевые различия как отражение разных моделей развития
Разница между сегментами рынка дополнительно подтверждает, что продуктовая зрелость развивается неравномерно и сильно зависит от модели управления, уровня стандартизации процессов и характера продуктовых задач. По данным исследования, в 2025 году в среднем по рынку 14% специалистов находятся на базовом уровне продуктовой экспертизы, 74% — на среднем и 12% — на продвинутом. Однако внутри отдельных отраслей картина заметно отличается.
В банковском секторе наблюдается высокая концентрация среднего уровня экспертизы: в 2025 году на него приходится 79% специалистов, тогда как доля продвинутого уровня составляет только 5%. Это может говорить о том, что стандартизированные процессы помогают поддерживать устойчивую продуктовую функцию, но не всегда создают условия для роста продвинутых компетенций и пространства для инноваций.
В IТ-сегменте структура ближе к среднерыночной: 20% специалистов находятся на базовом уровне, 68% — на среднем и 12% — на продвинутом. Более гибкая продуктовая культура, возможность тестировать гипотезы и работа с усложняющейся архитектурой продуктов создают условия для развития экспертизы. При этом даже в этом сегменте сохраняется разрыв между стратегическим мышлением и качеством проверки гипотез.
Промышленность демонстрирует рост уровня продвинутой экспертизы: в 2025 году ее доля достигла 18%, тогда как в предыдущие годы она держалась на уровне 1—4%. Одновременно доля базового уровня сократилась до 6%. Такая динамика может быть связана с переходом отрасли к разработке собственных сложных технологических решений и более системной работой по развитию продуктовых компетенций внутри корпораций.
Более сложная динамика наблюдается в телекоме. В 2025 году доля базового уровня здесь выросла до 36%, а доля продвинутого уровня составила 4%. Это единственный сегмент, где исследование фиксирует снижение и уровня экспертизы, и профиля продуктовых навыков. Такая картина может быть связана как с изменением состава команд и ростом числа новых специалистов, так и с особенностями текущей продуктовой повестки в отрасли. Для компаний это скорее сигнал к дополнительному анализу: насколько действующая продуктовая модель помогает выбирать приоритетные задачи, проверять гипотезы и развивать специалистов внутри команд.
Читайте также: Утомленные инновациями
Что это означает для бизнеса на практике
Сложившаяся ситуация требует от компаний пересмотра подхода к управлению продуктами. В условиях, когда скорость перестала быть ограничением, ключевым фактором становится способность принимать точные решения на ранних этапах.
Практически это означает несколько изменений.
Во-первых, компаниям необходимо перераспределять финансовые и человеческие ресурсы в пользу этапа Discovery. Исследование показывает, что именно компетенции этого блока остаются среди наименее развитых: например, уровень владения Customer Journey Map составляет около 44% от экспертного норматива. Это означает, что системная работа с пользовательскими исследованиями, формулированием и проверкой гипотез должна стать не дополнительной активностью, а обязательной частью продуктового процесса до масштабирования решения.
Во-вторых, важно изменить критерии эффективности продуктовых команд. Сегодня многие компании уже научились быстро запускать продукты: треть российских компаний еженедельно выводят на рынок новые продукты, а 32% одновременно разрабатывают до 100 сервисов. Но при этом 53% продуктовых инициатив не достигают поставленных целей. Поэтому помимо скорости и объема запусков необходимо учитывать качество ранней проверки: долю подтвержденных гипотез, влияние продукта на бизнес-метрики и способность команды вовремя отказаться от слабой инициативы.
В-третьих, компаниям необходимо развивать продвинутый уровень продуктовой экспертизы, который отвечает за стратегические решения. Несмотря на рост доли специалистов продвинутого уровня с 3% в 2024 году до 12% в 2025-м, большинство участников исследования по-прежнему находятся на среднем уровне. Это значит, что следующий этап развития связан не только с массовым обучением базовым инструментам, но и с формированием внутри компаний сильных продуктовых лидеров: через центры экспертизы, обучение руководителей продуктовых направлений и более тесную интеграцию продуктовой функции с бизнес-стратегией.
Наконец, важным становится отказ от избыточного количества инициатив. По данным исследования, 91% владельцев продуктов параллельно отвечают за четыре продукта одновременно, а значительная часть компаний ведет десятки разработок одновременно. В таких условиях управленческая зрелость проявляется не только в способности запускать новые продукты, но и в умении вовремя останавливать слабые гипотезы, перераспределять ресурсы и снижать нагрузку на продуктовый портфель.
Текущая стадия развития рынка показывает, что компании в целом освоили инструменты создания продуктов, но еще не выстроили систему принятия продуктовых решений. Это приводит к ситуации, в которой рост скорости и масштабов разработки не сопровождается ростом бизнес-эффекта.
Следующий этап развития продуктового управления будет связан не с дальнейшим ускорением, а с повышением точности. Компании, которые смогут выстроить процессы, обеспечивающие качественный выбор продуктов на ранних стадиях, получат устойчивое преимущество в условиях растущей конкуренции и ограниченных ресурсов.
Читайте также:
Инновации: классические ошибки
