В издательстве «Эксмо» выходит книга «Стратегия инноваций» Ирины Тарасовой, основателя и экс-руководителя Центра корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ». Это, по сути, практическое руководство для российских компаний. Автор пошагово разбирает ключевые аспекты работы с инновациями, в том числе нюансы по их продвижению внутренним стейкхолдерам. Актуальна ли книга сейчас и нужно ли инвестировать в новые направления роста в период неопределенности и оптимизации бюджетов? Вот что думают по этому поводу представители бизнеса.
Илья Касьянов, лидер M&A-направления в «Точка Банк»: «Любой период неопределенности неизбежно заканчивается: рынок адаптируется, меняются внешние условия и ожидания участников, поэтому важно выбрать приоритеты и инвестировать в новые направления и технологии. Такой подход поможет к следующему бизнес‑циклу подойти с устойчивыми преимуществами и более высокой эффективностью. Итог во многом определит решения управленческой команды, принятые сейчас».
Владимир Корягин, директор департамента инвестиционного планирования ПАО «Ростелеком: «В условиях неопределенности и жесткой оптимизации бюджетов на первый план выходит задача обеспечения устойчивости бизнеса. Однако многие компании совершают ошибку, приравнивая устойчивость к консервации текущих процессов. На самом деле долгосрочная выживаемость корпорации невозможна без постоянного обновления ее «портфеля». Инвестиции в новые направления роста в такое время — это не роскошь, а критически важный фактор антихрупкости. Именно новые продукты и бизнес-модели становятся теми опорами, которые помогут компании устоять при трансформации рынков. Останавливать вложения в инновации сейчас — значит лишить бизнес инструментов адаптации и поставить под угрозу его существование в будущем».
Анна Ткачик, руководитель Центра уровневых программ СберУниверситета: «В неопределенности инвестиции в развитие и рост — это стратегический инструмент управления рисками. Пока конкуренты замирают, можно с меньшими затратами захватывать новые ниши, формируемые изменившимися потребностями. Тот, кто найдет решение первым, получит долгосрочное преимущество».
Анна Русакова, директор Центра корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ»: «Кризис одновременно сжимает старые ниши и открывает новые источники эффективности: пересобираются цепочки создания ценности, появляются новые партнерства и модели взаимодействия людей и технологий. В такие периоды выигрывают те, кто не замораживает развитие, а точнее фокусирует инвестиции на перспективах и точках роста. Под инвестициями я понимаю не только бюджет, но и ресурсы в широком смысле: людей, время и управленческий фокус. Исследование Harvard Business Review показывает, что лишь около 9% компаний выходят из рецессии сильнее, чем были до нее. Поэтому задача не в том, чтобы тратить больше, а в том, чтобы продолжать инвестировать осознанно и быстрее занимать новые позиции, пока рынок перестраивается».
Но мало решить, что инвестировать в инновации стоит. С разрешения издательства мы публикуем отрывок из книги Ирины Тарасовой, что мешает внедрению нового.
Почему инновации «не взлетают» и как с этим работать
В 2024—2025 годах в российских компаниях начал меняться инновационный ландшафт: инновационные подразделения были расформированы, где-то функции передали в бизнес или закрыли совсем. В конце 2025 года, когда мы готовили книгу в печать, пришла информация от команды инноваций одной из крупнейших компаний, лидера в своем сегменте, с которым мы работали более семи лет. Они сообщали, что в рамках управляющей компании у них происходит трансформация из инноваций в стратегию и консалтинг и полностью уходит функция работы с открытыми инновациями.
Мое мнение — главная причина происходящего в том, что топы и бизнес не видят в инновациях значимого эффекта и влияния на P&L компании. Они смотрят на показатели основного бизнеса, крупных инвестиционных проектов и, сравнивая их с эффектом, которые заявляют инновационные подразделения даже с прогнозом на масштабе, видят, что результат обычно не в пользу последних.
Простыми словами, это когда много-много пилотов со стартапами дают конверсию в 5—10% в реальные внедрения (у отдельных счастливчиков, как мы помним 40, но их мало!), и на выходе экономический эффект даже на масштабе крупной корпорации возникает на сумму, не превышающую 3—5 млрд рублей. И это еще в лучшем случае, так как на практике у многих компаний более скромные результаты, а отдельные бизнесы даже не считают экономическую пользу от внедрения. Дополним это проектами инноваций, где на ранних стадиях есть разработки на уровне R&D или программ корпоративного предпринимательства, и видим историю скорее затратную, чем реально приносящую прибыль.
Когда прибыль федерального ритейлера составляет больше 100 млрд в год, а банка, входящего в топ-5 крупнейших, превышает 500 млрд, что такое для них те же 2, 3 или 5 млрд?
Правильно, почти ничего, потому что влияет на те же показатели EBITDA в пределах 1—5%. И стоит ли игра свеч? При этом в работе по поиску и внедрению инновационных решений часто задействованы не только члены команды инноваций, но и бизнес-заказчики из разных блоков, функциональные подразделения и т.д. Акционеры бизнеса и топ-менеджмент отвечают за то, чтобы бизнес рос и приносил большую прибыль, которая в том числе отражается на дивидендах. Именно поэтому наибольшую ценность всегда представляют те активы, решения и технологии, которые могут на это повлиять. Дополнительно на инновации влияет ситуация в экономике. Когда бизнес входит в стадию «сушки» и задача роста операционной эффективности становится приоритетной, рискованные эксперименты и неподтвержденные гипотезы отходят на второй план. Безусловно, сейчас мы говорим об эффектах, которые можно получить в краткосрочном и среднесрочном горизонтах — вспоминаем про три горизонта McKinsey, — и они касаются решений в области change, а не disrupt.
Конечно, эти рассуждения утрированы.
На практике, как вы уже знаете, многие бизнесы занимаются тестированием и внедрением инновационных решений в рамках стратегии по развитию, у них есть R&D-центры и лаборатории, у ритейла — магазины-лаборатории. И есть корпорации, где начинают активно внедрять инновации, искать новые технологические решения и разрабатывать свои, не имея ничего, кроме некоторых ожиданий и набора гипотез, а также часто стремления сделать не хуже, чем у конкурентов.
Однако проблема значимого эффекта для бизнеса никуда не девается. И если спустя пару-тройку лет тот самый бизнес не понимает, зачем ему инновации и вообще такая строка в бюджете и люди в штатном расписании, то инновационные подразделения реформируются, а бюджет сокращается.
«Главная причина происходящего в том, что топы и бизнес не видят в инновациях значимого эффекта и влияния на P&L компании».
— Ирина Тарасова, экс-директор Центра корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ»
Особенно это ярко выражено, когда у команды инноваторов нет стратегии, которая бы показывала, как инновации влияют на последующее развитие бизнеса, а как следствие, нет системной работы с ожиданиями топов. Я сформулировала несколько самых распространенных ситуаций из моей практики, при которых инновационные подразделения в случае отсутствия явного эффекта рискуют быть расформированными или подвергнуться процессу жесткой трансформации.
Есть два вида ситуаций, которые могут косвенно привести к тому, что инновации в текущем виде станут не востребованы. В первом случае на сложившееся положение лидер и команда инноваций повлиять не могут.
К ним чаще всего относятся:
- изменение приоритетов акционеров и топ-менеджмента;
- изменение стратегии развития бизнеса;
- изменение рыночных условий и общей ситуации в экономике.
Однако есть причины, с которыми можно работать предиктивно, в том числе:
- низкие показатели эффективности инноваций;
- отсутствие запроса от бизнес-заказчиков;
- неправильный человек «у руля».
Изменение приоритетов акционеров и топ-менеджмента
Одна из самых весомых причин, по которым происходит крупная реорганизация и инновации перестают существовать в том виде, в котором они были до того. Я помню, как примерно в 2022 году один из крупнейших телекомов начал мощное реформирование своего бизнеса, которое в полной мере затронуло и стратегов, и инноваторов. Функция перестала быть централизованной, была распределена по блокам и департаментам и стала существовать в каком-то ином виде.
И если раньше у телекома были понятные цели и метрики по поиску и внедрению инноваций, передовая практика принятия решений по реализации с использованием механизма Innovation Board, то после раздробления функций и расформирования команды эта задача стала не приоритетной. Другой пример. Один из крупных банков на Урале, с которым я и наша команда работали на протяжении пары лет, через полгода после ухода ключевого топ-менеджера также «закрыл» инновационное подразделение, и команда перешла работать на другие позиции или вышла из банка. По факту этому предшествовало изменение политики организации, акционерные перестановки, а инновации были признаны невостребованными, несмотря на то, что до этого в течение пары лет велась активная работа по внедрению современных технологий в разные процессы банка, как в клиентском сервисе, так и внутри.
О чем говорят эти случаи? Только о том, что когда «лес рубят — щепки летят». Цели и приоритеты акционеров и менеджмента могут меняться из-за множества причин:
— акционерные конфликты;
— желание выйти из бизнеса/привлечь новых акционеров;
— влияние политических и экономических факторов;
— смена стратегии.
В случае с тем самым телекомом по факту бизнес был продан и получил новых акционеров, у которых установилось свое видение и свои приоритеты.
