Бизнес делают люди

От аутсорсинговой компании заказчикам сегодня нужен не просто анализ потенциальных рисков в работе с персоналом, но и проработка альтернативных решений и рекомендаций. В третьем эпизоде «Бизнес. Пересборки» Оксана Сырых, директор практики HR-консалтинга Unicon Outsourcing*, объясняет, как перестраивать работу с людьми, чтобы повысить результативность, несмотря на ограниченность ресурсов. Материал подготовлен на основе третьего выпуска подкаста «Бизнес. Пересборка».

Опорная команда

Понятие ключевых сотрудников во многих компаниях сегодня меняется. Любому лидеру нужна опорная команда, заинтересованная в результатах — не только своих, но и всего бизнеса. Неопределенность требует готовности к риску, критического мышления, умения работать со сценариями и аналитикой.

В рамках наших проектов мы всегда совместно с руководителями отделов проводим комплексную оценку специалистов, в том числе по критерию адаптивности, смотрим, интересно ли человеку осваивать смежные компетенции, браться за что-то новое.

В условиях изменений важно не держать инертных сотрудников, которые не готовы перестраиваться, — вся энергия трансформации начинает ими глушиться. Часто это люди, давно работающие в компании, и лидеры прячутся от принятия решений о расставании, но они неизбежны. При трансформации бизнеса топ-команду чаще всего приходится пересобирать.

Концепция «айсберг неизвестности» описывает разрыв в понимании реальных проблем между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом: руководители знают лишь о 4 % проблем, которые возникают у бизнеса, а линейные сотрудники — о 96 %. Дельта — та зона, куда топ-менеджеры обычно не хотят либо боятся смотреть. Владельцу нужна команда, с которой выстроен активный диалог, чтобы менеджеры на всех уровнях могли сказать, где требуются преобразования, были готовы обсуждать эти изменения. Это вопрос корпоративной культуры, которая быстро не создается.

В случае с аутсорсинговым провайдером срабатывает эффект третьего лица — команда смотрит на консультантов в совместной работе, получает видение и понимание, на чем сосредоточить свое внимание. Плотная работа в течение полугода-года помогает провести нужные изменения.

Пересмотр подхода к затратам на персонал

Изменение законодательства привело к росту запросов на анализ системы премирования. Документация и суть выплат в 60 % организаций на данный момент таковы, что доначисление налога на прибыль — вопрос времени.

В одних случаях у бизнеса есть хорошая практика: считают показатели, устанавливают критерии оценки результатов, выполнения процессных KPI — все это нужно просто правильно оформить локальными нормативными актами. Но чаще приходится разрабатывать алгоритмы премирования, чтобы выплата «за достижения» превратилась в премию, связанную с конкретным результатом труда. Минимизация рисков — не единственный стимул для пересмотра всего, что связано с мотивацией.

Выходя к клиенту, мы всегда анализируем структуру затрат на персонал: основные выплаты, социальные программы, вознаграждения, которые мотивируют сотрудников для тех или иных задач. Смотрим, какие есть выплаты помимо окладной части, как сумма этих выплат в течение года распределяется между сотрудниками, между структурными подразделениями.

У многих все еще есть премии к юбилею компании, премии к отпуску — по сути, это инструмент влияния для руководителя, а не инструмент повышения производительности труда.

Много вопросов и по проектной мотивации. Стандартный подход — 30 % бонуса в начале проекта, 70 % в конце. Решение о том, как распределить сумму среди сотрудников, принимает руководитель. Риски необоснованности данных решений перед контролирующими органами и потенциальных споров между сотрудниками высоки — важно сделать процедуру распределения максимально прозрачной. В одной из компаний мы совместно с топ-менеджером создали систему оценки проектов на старте по сложности и масштабу с присвоением баллов. Это в корне поменяло понимание того, как строится работа внутри, и помогло команде правильно оценивать ресурсы в рамках проекта.

Для удержания фонда оплаты труда на необходимом уровне и повышения производительности надо переосмыслить подход к выплатам: как использовать их для того, чтобы действительно влиять на достижение сотрудниками нужных показателей.

Есть много инструментов для оценки линейных сотрудников, руководителей среднего и высшего звена по промежуточным результатам. Наша система, например, подтягивает данные автоматически из разных источников по заданным метрикам, по итогам каждого квартала проводятся интервью с более четкой опорой на информацию. Такая оценка помогает корректировать отклонения до того, как мы увидим результаты года. И к ней может быть привязана переменная часть выплат.

Для мотивации топ-менеджмента сейчас в большинстве компаний по-прежнему используют LTI (Long Term Incentive – программы долгосрочной мотивации. — Прим. ред.). Я считаю, что в ситуации неопределенности или больших изменений программы нужно пересматривать каждый год.

Даже в условиях ограниченных бюджетов компании находят решения, как дополнительно мотивировать персонал, решая при этом бизнес-задачи. Например, в розничной торговле традиционно высокая текучесть, ретейлеры заинтересованы в привлечении молодежи. Один из наших клиентов, проанализировав запросы молодых сотрудников, предложил им быть блогерами — они создают контент, который может быть использован для развития бренда магазина. В Unicon Outsourcing мы бюджетируем определенную сумму премиального фонда на поощрение медиаактивности наших экспертов. Мотивировать взрослое поколение могут и программы развития внутренних менторов. Мы видим и по своей компании, что внутренний менторинг эффективно работает на развитие всей команды.

Запросы бизнеса

Много запросов идет от клиентов сейчас на сопровождение в ситуации конфликтных увольнений. Здесь тоже налаженные бизнес-процессы в HR и правильное документальное оформление всех отношений помогают минимизировать риски.

Актуализировался запрос от самих HRD на внешний аудит кадровых процессов и документации, которая их сопровождает. Например, внутри сотрудники HR часто не обращают внимания на сроки подписания в документах, работу с персональными данными в соглашениях с работниками (хотя закон становится все жестче). Часто я вижу либо отсутствие должностных инструкций, либо формальное их заполнение, а это инструмент работы с сотрудником.

От собственников запросы чаще всего связаны с уходом команды в бухгалтерии или кадрах — нужно срочно тушить пожар. Мы делаем это быстро: есть отлаженная схема по передаче дел, наработанные модели, как быстро проанализировать текущую ситуацию.

Самый сложный, пожалуй, запрос в моей практике был связан с переводом бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы одного крупного предприятия с SAP на 1С. И хотя я много до этого работала с HR-автоматизацией, это был большой вызов. Логика SAP — это единая платформа, где все модули взаимосвязаны между собой. Используя одну платформу для работы, удобно выстраивать сквозные, кросс-функциональные процессы. А при переходе на 1С нам надо было, помимо того что перевести все свои процессы на логику 1С, еще и отстроить все так, чтобы между разными системами управления предприятием была интеграция. Мы справились за восемь месяцев.

Изменение роли HR

Функция HR меняется. Во-первых, сегодня HRD нужно погружаться в работу всех подразделений организации, понимать, какие потребности в изменениях у каждого из них, перестраивать бизнес-процессы. Во-вторых, HR все больше работает с аналитикой — это позволяет по-новому выстраивать систему управления персоналом.

По нашим оценкам, пока всего 10 % компаний среднего бизнеса автоматизируют HR — в приоритете всегда идут основные бизнес-функции. Но важность автоматизации HR компании осознают. Расходы на оплату труда у всех существенные. Изменения в кадрах идут постоянно: подбор персонала, выбытие, прогнозирование, какие позиции нужны, сколько денег мы готовы потратить на каждого из сотрудников. Важно понимать в моменте, где можно минимизировать затраты, как сделать процессы максимально прозрачными и удобными.

Инструментов для измерений становится все больше. Те же LMS-системы раньше закрывали лишь направление дистанционных курсов обучения. Сейчас появляются модули для оценки персонала, для разработки индивидуальных планов развития или адаптации.

Много ИТ-инструментов для измерения вовлеченности. Вовлеченность влияет на продуктивность напрямую — это значит, что сотрудник идентифицирует себя с компанией: проявляется на работе как профессионал, его слышат, видят, он может реализовываться внутри, ценности совпадают. Но после того, как мы получаем результаты замеров, нужно принимать решение, какие усилия приложить для того, чтобы поменять ситуацию внутри.

Рекомендации для HR сегодня — искать баланс между оптимизацией численности персонала и задачами развития бизнеса; выстраивать более открытый диалог с собственником, предлагать ему решения по изменениям; провести оценку управленческой команды — насколько руководители адаптивны, толерантны к изменениям и обладают ли высоким уровнем предпринимательского и критического мышления.

И конечно, HRD важно учить свою команду смотреть чуть шире, например отслеживать изменения в налоговом законодательстве, в отрасли, в смежных индустриях.

Игра на опережение

Если говорить про HR-тренды, то первый тренд, который мы как аутсорсинговая компания четко видим, — пересмотр управления фондом оплаты труда и системы премирования. Мы только в начале пути перестройки этих процессов. Второй — работа не просто с вовлеченностью персонала, но и с выгоранием ключевых сотрудников. Людей, которые готовы что-то менять, амбассадоров трансформации не так много относительно общей численности, так что выгорать они будут.

Еще один тренд — развитие обучения сотрудников смежным компетенциям, переквалификации персонала. Важно, чтобы специалисты могли подхватить определенные задачи в других подразделениях. И среди сотрудников тоже будет расти запрос на освоение другой профессии. У нас, например, налоговый консультант стал программистом. С точки зрения личностных качеств это смежные профессии — определенный уровень мышления, умение анализировать информацию.

Четвертый тренд — выстраивание работы с поколением Z: как управлять их мотивацией, как вовлекать их в выполнение задач, каким образом сделать так, чтобы им было интересно. Мы как родители очень много уделяли внимание тому, чтобы они понимали границы и чего им хочется на самом деле. В результате работать с поколением Z непросто. Но можно, если учесть их запросы:

• Нужны короткие опорные схемы. Они приучены работать с большим количеством информации, но выбирая ее на поверхности. Поэтому для быстрого включения в профессию им нужны схемы действий, короткие задачи, и только после этого можно будет перейти к более сложным и длительным проектам.

• Важен контакт и друг с другом, и с руководителем. Классическая схема отношений «начальник — подчиненный» не подходит, для них руководитель должен быть кем-то вроде бадди, наставника, им очень важно ощущение значимости.

• Рабочее пространство должно быть современным . Они внимательно смотрят на все «плюшки» офиса.

• Баланс работы и личной жизни должен соблюдаться . Для них значимы вопросы безопасности и сохранения энергии, личных ресурсов. Важно для всех, но зумеры — первое поколение, кто говорит об этом громко.

• Нужна креативная составляющая. В компании любой сферы деятельности такие задачи найти можно.

Пока для клиентов основная мотивация что-то менять в работе с персоналом — изменение законодательства. Нужно успеть перестроиться, дотянуть процессы, чтобы бизнес был более прозрачным, системным и управляемым. И с этого уровня уже можно будет двигаться дальше.

Если строить задачи как пирамиду, то минимизация рисков — базовый уровень. Потом идет грамотная расстановка персонала на нужные места, чтобы сотрудники могли качественно и четко выполнять свою работу с нужными результатами. А дальше — отстройка управления по ценностям. Верхний уровень — создание внутренней среды, которая позволяет меняться, перенастраивать и упрощать процессы и т. д. И на всех уровнях этой пирамиды важна опора на информационные технологии.

Я уверена, что 2026 год — старт изменений. Бизнесу важно смотреть не ретроспективно, а вперед — думать, как нужно поменяться с учетом того, что нас ожидает. В фильме «Игра на понижение» люди, предугадав глобальные тренды, разработали сценарий действий. Нам всем сейчас, кажется, нужна игра на опережение.

*Партнер выпуска — компания Unicon Outsourcing, один из лидеров рынка аутсорсинга учетных функций в России, регулярно входит в топ-10 рейтинга RAEX. Специализируется на услугах в области бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового администрирования, поддержке приложения на базе 1С и сопровождение ERP-системы. Компания входит в группу «Юникон», крупнейшую национальную аудиторско-консалтинговую группу с офисами в Москве, Санкт-Петербурге, Казани.

Реклама. Юникон БС АО. ИНН 7726527216.