Пора меняться

Аутсорсинговая компания Unicon Outsourcing на рынке уже больше 20 лет. За последние пять лет бизнес-модель полностью перестроилась — с обслуживания международных компаний переключились на средний и крупный российский бизнес, обновили команду, сами начали использовать аутсорсинговых провайдеров для непрофильных функций. Людмила Шустерова, управляющий партнер Unicon Outsourcing, объясняет, что мешает изменениям, даже когда они жизненно необходимы, и чему учит лидеров пример Чайковского с перезапуском оперы. Материал подготовлен на основе первого выпуска подкаста «Бизнес. Пересборка».

Перемены — это надолго

Первое и самое сложное осознание для лидера заключается в том, что бизнес обладает колоссальной инерцией. Если компания переросла порог малого предприятия (штат более 300 человек, оборот от 1 млрд руб.), она превращается в «пароход». Даже если капитан резко крутит штурвал, судно еще длительное время продолжит идти по прежнему курсу. В управленческой практике это означает, что любые фундаментальные изменения — будь то смена бизнес-модели, внедрение новых технологий или трансформация корпоративной культуры — занимают не месяцы, а годы.

Опыт Unicon Outsourcing подтверждает: на полноценную пересборку нужно три-пять лет, а попытка форсировать события часто приводит к разрыву связей внутри системы. Лидер должен быть готов к тому, что первый год уйдет лишь на преодоление сопротивления и «разворот» сознания ключевых сотрудников. В этом контексте важнее не темп бега, а способность системы сохранять жизнеспособность при смене вектора. Успешная пересборка возможна, когда руководитель принимает марафонский характер дистанции и не ждет мгновенных дивидендов от внедренных инноваций.

Необходимость перемен часто ощущается на уровне «бизнес-чуйки»: цифры еще показывают рост, но лидер уже ощущает замедление. Важно не упустить этот момент: когда стагнация станет очевидной в финансовых отчетах, у компании может просто не хватить запаса хода и ресурсов для полноценного маневра.

Почему перемены саботируют

Главным препятствием на пути пересборки становится не отсутствие технологий или финансирования, а человеческий фактор, причем на уровне среднего звена. Именно управленцы среднего звена обладают реальной властью саботировать любые начинания. Наиболее опасная форма этого сопротивления — «итальянская забастовка», когда на словах поддерживают новую стратегию развития, кивают на совещаниях, но фактически делают всё, чтобы проект затормозился или угас в бюрократических согласованиях.

Это часто видно и на старте аутсорсинговых проектов в компании. Обычно сопротивление обусловлено страхом потери контроля, ведь новые прозрачные процессы или аутсорсинг функций могут лишить менеджеров их «незаменимости» и привычных рычагов влияния.

Изменение этой парадигмы требует не только воли сверху, но и пересмотра системы KPI.

Для лидера пересборка часто оборачивается глубоким профессиональным одиночеством: в ситуации, когда система настроена на сохранение статус-кво, союзников оказывается критически мало. Чтобы довести начатое до конца, важно найти «агентов перемен» внутри команд и получить безоговорочную поддержку акционеров. Без этой поддержки любая попытка серьезных перемен обречена на поглощение старой корпоративной культурой, которая всегда сильнее любых инновационных регламентов.

Пересборка менеджмента

Трансформация бизнеса невозможна без качественного изменения состава и мышления управленческой команды. Маркер зрелости топ-менеджера — переход от позиции исполнителя к позиции соавтора бизнеса, когда человек не приходит к генеральному директору с вопросом «что мне делать?», а приносит варианты решения проблемы, рассказывает о последствиях каждого решения, их цене, сроках, рисках. Дальше говорит: «Я считаю, надо делать вот так» и принимает ответственность на себя.

В процессе изменений часто выясняется, что текущая команда к ним не готова. Она привыкла работать в режиме «поддержания», однако для мобилизационного сценария требуются компетенции «созидателей». Вероятность, что люди быстро перестроятся, очень мала, поэтому нужно искать на рынке тех, кто готов шире смотреть на мир и применять новые идеи. Привлекать и адаптировать новичков со стороны надо таким образом, чтобы система не отторгла их — любая инертная система будет пытаться это сделать.

В Unicon Outsourcing , например, на 100% обновили топ-команду по сравнению с 2021 годом, и не все наши кадровые решения были успешными с первого раза. Часть руководителей покинула компанию, часть осталась, перейдя на другие должности: они были достаточно экспертны для выполнения определенных функций, но им не хватало необходимых управленческих компетенций для решения задач на уровне топ-менеджеров в новой реальности.

Внешняя экспертиза как стимулятор перемен

Одна из прикладных целей трансформации в современных условиях — радикальное повышение финансовой маневренности. Традиционная модель с раздутыми фиксированными затратами на аренду огромных офисов, содержание избыточного штата бэк-офиса становится якорем, тянущим компанию на дно. Стратегический выход — перевод максимально возможного объема фиксированных затрат (fixed costs) в переменные (variable costs).

Аутсорсинг бизнес-процессов — бухгалтерия, HR-администрирование, ИТ-поддержка — выступает здесь не просто как способ экономии, а как инструмент управления рисками. Когда компания платит только за фактически обработанную транзакцию или закрытую вакансию, она получает возможность масштабироваться в обе стороны: если рынок падает, затраты на бэк-офис сокращаются автоматически, без болезненных увольнений и выплат выходных пособий; если рынок растет, аутсорсер обеспечивает необходимые мощности без задержек на поиск и обучение персонала.

Такой подход меняет саму структуру бизнеса: компания фокусируется на своих уникальных компетенциях и продукте, отдавая рутинные, но критически важные процессы профессиональным партнерам. Это позволяет достичь большей прозрачности затрат, которую почти невозможно получить внутри собственной структуры, где расходы на поддерживающие функции часто не поддаются точному учету.

Наша компания тоже пользуется услугами аутсорсеров, в том числе по маркетингу и IT-направлению, и мы прекрасно пониманием плюсы и минусы работы с ними. Например, напрягает, что нельзя подойти к тому же маркетологу в офисе и быстро, по-свойски обсудить какую-то задачу. Постоянное выстраивание границ ответственности, борьба за метрики, допкосты — тоже часть этой реальности. Однако плюсы все же перевешивают.

Аутсорсинг становится зеркалом, в котором четко видны управленческие дефициты компании, и одновременно инструментом для их оперативного устранения. Это особенно полезно во время трансформации. Нас, например, партнерство с профессиональным провайдером побудило пересмотреть культуру клиентского сервиса.

Лидер как катализатор успеха: уроки Чайковского

История изменений всегда завязана на личную вовлеченность и волю лидера. Показательный пример — композитор Петр Ильич Чайковский и его работа над оперой «Черевички». Первая редакция оперы под названием «Кузнец Вакула», представленная в Санкт-Петербурге, не нашла отклика у публики и «торжественно провалилась» . Чайковский не бросил идею, основательно переработал ее, дал новое название, лично занялся продвижением и даже сам встал за дирижерский пульт на премьере в Большом театре.

Лидер должен быть готов взяться за операционку и, если нужно, пересмотреть собственные убеждения. Необходимое качество для руководителя сегодня — способность признать, что первоначальный план не работает, и, возможно, совершить пивот (pivot — от англ. «поворот», резкое изменение бизнес-модели, стратегии, продукта или целевой аудитории — прим. ред.). При этом не стоит забывать, что успех проектов в рамках трансформации определяет внутренняя скорость: нужно оперативно анализировать провалы, анализировать, каких компетенций не хватает, привлекать их извне, запускать новый проект и т. д. Мы точно стали быстрее с 2022 года.

Чайковский представил новую редакцию оперы спустя тринадцать лет после провала. Он мог позволить себе длительную доработку «проекта» — у современного бизнеса в текущих условиях, увы, подобной привилегии нет.

*Unicon Outsourcing — один из лидеров рынка аутсорсинга учетных функций в России, регулярно входит в ТОП-10 рейтинга RAEX. Специализируется на услугах в области бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового администрирования, поддержке приложения на базе 1С и сопровождению ERP-системы. Компания входит в группу Юникон, крупнейшую национальную аудиторско-консалтинговую группу с офисами в Москве, Санкт-Петербурге, Казани.

Реклама. Юникон БС АО. ИНН 7726527216