«Ждите ответа»: почему ужасное обслуживание
клиентов выгодно

Представьте себе такую ситуацию. Поставщик услуг не оправдал ваших ожиданий, и вы рассчитываете получить компенсацию. Однако позвонив в службу поддержки, чтобы озвучить жалобу, вы либо попадаете на автоматическое голосовое меню, либо долго ждете ответа оператора, либо оператор отвечает, что не уполномочен возвращать ваши деньги. Знакомый сценарий, не правда ли?

Американские потребители держат трубку в ожидании ответа оператора в среднем по 13 часов в год. По данным исследования Майка Демарэ от 2010 года, опубликованному в журнале Cost Management, трети клиентов, обращающихся с жалобами, приходится два раза или больше звонить в компанию, чтобы решить свою проблему. И это не считая тех, кто с раздражением сдается после первого же звонка. На самом деле, согласно опросу, проведенному в 2017 году компанией Customer Care Measurement & Consulting совместно со Школой бизнеса им. Уильяма Кэри при Университете штата Аризона, более 75% потребителей с жалобами были явно не удовлетворены опытом общения с отделом клиентского обслуживания.

Все это несколько противоречит заверениям многий компаний о том, что качество сервиса — это их приоритет. Взять хотя бы United Airlines, входящую в число худших компаний по обслуживанию клиентов. Эта компания заявляет, что качество сервиса делает ее «лидером авиационной индустрии». По данным опросов, проводимых в течение длительного времени, потребители, как правило, негативно оценивают уровень обслуживания и считают, что со временем он только снижается. Несмотря на все обещания компаний уважительно относиться к своим клиентам, сами клиенты не верят, что это когда-нибудь произойдет.

Да, ожидание ответа оператора иногда неизбежно по объективным причинам. Как правило, жалобы поступают в случайной последовательности, поэтому сотрудники просто не могут подготовиться к непредсказуемым колебаниям количества звонков. Однако наше исследование показало, что некоторые компании находят свою выгоду в препятствиях, которые приходится преодолевать клиентам, хотя компаниям ничего не стоит эти препятствия устранить.

С 2015 года мы изучали 12 компаний из финансовой, технологической и туристической сфер и анализировали принятую у них структуру поддержки потребителей в рамках отделов клиентского обслуживания. Мы хотели понять, почему их покупатели постоянно сталкиваются с различными трудностями. В итоге мы обнаружили, что эти компании взаимодействуют с жалующимися клиентами в рамках иерархической организационной структуры. Мы считаем, что это позволяет им сократить размер компенсационных выплат сотрудникам. Другими словами, вынуждая клиентов преодолевать препятствия, организация тратит меньше денег на возмещение ущерба.

В рамках исследования, описанного в готовящейся к выпуску статье в журнале Marketing Science, мы опросили менеджеров колл-центров, чтобы понять, как устроен сервис по работе с клиентами в их компании и как они сдерживают объем компенсационных выплат. Мы обнаружили, что в большинстве исследованных систем было как минимум два уровня операторов.

Операторы первого уровня принимают все входящие звонки и выслушивают жалобы каждого клиента. Как правило, у них есть лимит возмещения, которое они могут предложить клиенту. Например, в одном индийском колл-центре, обслуживающем компанию-продавца образовательных услуг, операторам первого уровня вообще запрещалось авторизовывать какие-либо денежные выплаты. Эти операторы могли лишь предложить товары взамен или предоставить информацию о состоянии заказа. Клиенты, настаивавшие на возмещении стоимости приобретенных услуг, должны были звонить в головной американский офис компании менеджеру колл-центра, то есть оператору второго уровня, в стандартные рабочие часы для США, что создавало им дополнительные трудности. Эта схема приносит выгоду компании благодаря тому, что клиенты часто не хотят ввязываться в такой сложный процесс. И когда они отказываются от своих требований, компаниях экономит на компенсационных выплатах.

Здесь также может присутствовать скрытый дискриминационный подтекст. Исследования и опросы показали, что некоторые сегменты потребителей, например, женщины, афроамериканцы и латиноамериканцы, могут столкнуться с более серьезными препятствиями в процессе обслуживания. Мы обнаружили, что чем сильнее препятствия, которые компания создает своей целевой аудитории, тем меньше вероятность, что клиенты будут настаивать на своих требованиях. В результате ступенчатая структура работы с жалобами клиентов предполагает, что выплаты упомянутым группам потребителей будут в среднем ниже.

Но разве из-за обманутых клиентских ожиданий компании не теряют покупателей и не вредят долгосрочной репутации? Например, некоторые эксперты советуют компаниям, у которых есть обиженные клиенты, обратиться к ним напрямую, чтобы снова завоевать их доверие. Однако не все организации, а особенно занимающие большую долю рынка, сильно заботятся о своей репутации. Вот подтверждение: респонденты исследования, проведенного Школой Бизнеса им. Уильяма Кэри, заявили, что больше всего они разочарованы уровнем услуг авиакомпаний, интернет-провайдеров, кабельных и телефонных служб. Многие из нас помнят видео, на котором сотрудники United Airlines грубейшим образом выдворяют пассажира из самолета весной 2017 года. Несмотря на то, что компания заплатила за этот инцидент, она не понесла потерь в прибыли и сохранила свою долю рынка. К сожалению, это означает, что компаниям с небольшим числом конкурентов выгодно «вести себя холодно» с недовольными клиентами, чтобы сэкономить на возмещении затрат.

Конечно, у иерархической структуры отделов по работе с клиентами есть и другие преимущества. Например, это помогает отсеять незаконные претензии на возмещение расходов. Заставляя покупателей сначала приносить свою технику на экспертизу розничному продавцу, чтобы доказать, что устройство действительно неисправно, компания по сути страхует себя от мошенничества. Но в целом наше исследование показывает, что широкое распространение колл-центров, организованных по иерархической системе, объясняется их эффективностью в целях снижения затрат на компенсационные выплаты. Это помогает нам понять, почему некоторые из самых порицаемых компаний Америки настолько прибыльны и почему качество обслуживания клиентов, к сожалению, остается таким неудовлетворительным.

Об авторах

Энтони Дюкс (Anthony Dukes) — доцент кафедры маркетинга в Школе бизнеса им. Гордона Маршалла при Университете Южной Калифорнии. Занимается исследованием экономики маркетинговых стратегий применительно к ценообразованию, розничной торговле в интернете и каналам сбыта. Сотрудничает с изданиями Journal of Marketing Research, Management Science, Marketing Science и Quantitative Marketing and Economics.

И Чжу (Yi Zhu) — доцент кафедры маркетинга, научный сотрудник Школы менеджмента им. Кёртиса Карлсона при Университете Миннесоты. Область научных интересов — онлайн-аукционы, контекстная реклама, медиатренды и китайская экономика. Чжу — лауреат премии Джона Литтла за лучшую работу по маркетингу, опубликованную в Marketing Science or Management Science и финалист премии Фрэнка Басса за лучшую работу по маркетингу.