В
тени лидера

В декабрьском номере «HBR–Россия» была опубликована статья Нейтана Беннета и Стивена Майлза «Второй человек в команде». Функционал исполнительного директора непросто определить. Этот человек может быть как верным партнером генерального директора, так и одним из его многочисленных замов. Проблема в том, что мало кто понимает истинную роль второго человека организации.

Владимир Мельников, президент компании «Глория Джинс»

Авторы статьи поднимают очень правильную и больную тему. Вся сила компании заключается именно во втором человеке. Проблема в том, что в предпринимателе очень редко сочетаются качества великого идеолога, стратега и трудяги-исполнителя. А потому хороший исполнительный директор жизненно необходим любому лидеру. Можно посмотреть даже шире: если бы не было Дягилева, не появился бы и Нижинский. И, конечно, найти такого человека чрезвычайно сложно.

За всю историю «Глория Джинс» у меня было два исполнительных директора. Портрет каждого из них я нашел в статье. Первый, Питер Айсбестер, — бывший топ-менеджер Nestle. Уйдя на пенсию, он принял приглашение одной российской компании. Этот человек просто не мог сидеть на месте, столько в нем было энергии. Через год он уволился и пришел к нам. Тогда ему уже исполнилось 66. Ему не нужны были «звезды с неба», и он, видя, что мне не хватает опыта, стал помогать. Питер написал нам стратегию и тактику. В 1997—1998 годах компания попала в кризис, из которого выбралась во многом благодаря ему. За четыре года его работы наши показатели выросли в шесть раз. Я многому успел научиться у этого парня. К сожалению, случилось непоправимое — Питер умер. Второго исполнительного директора, наоборот, вырастил я сам. Это необыкновенно умная женщина, отличный профессионал. Но, к сожалению, у нас появились неразрешимые личные противоречия и с ней пришлось расстаться.

Сейчас у нас нет исполнительного директора, но я его ищу. Моя главная задача — передать компанию профессионалу. У нас второй в команде — это буфер между мной и остальными сотрудниками. Я не менеджер, а предприниматель, и мне нужен настоящий заместитель, который возьмет на себя всю операционную деятельность. Но я должен доверять этому человеку, ведь мне придется делить с ним власть. А это очень тяжело — посмотрите, Билл Гейтс уходит уже десять лет и все никак не оставит Microsoft. Трудно доверить свое детище другому.

Андрей Гирев, генеральный директор ЗАО «СМАРТС»

Часто акционеры и руководители российских компаний делают ошибку, назначая исполнительным директором или первым заместителем человека, который не обладает достаточными знаниями, а просто выделяется на фоне остальных заместителей. Вторым могут сделать коммерческого или, например, финансового директора. Но они не определяют стратегию компании и даже не занимаются ее развитием. По идее, второй в компании — это тот, кто причастен к принятию стратегических решений, тот, кто владеет всей ситуацией, а не отвечает лишь за одно функциональное направление. По-моему, это более эффективно.

Роль второго в команде (как бы ни называлась официально его должность) особенно велика в быстро растущем бизнесе. В условиях стремительно меняющейся внешней обстановки и достаточно активных изменений внутри компании усилий генерального директора всегда не хватает. В случае форс-мажора именно второй должен немедленно подстраховать лидера и в полном объеме, не снижая темпов роста, взять на себя его работу. Поэтому заместитель всегда должен быть в курсе всех проблем бизнеса. Получается, он — своего рода резерв и по уровню не так уж и сильно уступает шефу.

Но когда бизнес переходит в стадию зрелости, этот самый заместитель становится излишеством. Теперь он просто не эффективен. Потому-то чаще всего эту должность и занимает какой-нибудь авторитетный, заслуженный человек. Оно и понятно: реальной отдачи для бизнеса от него уже нет. Теперь лидер в состоянии самостоятельно справиться со всеми проблемами. Но, конечно, с ценным менеджером нельзя взять и расстаться просто так — идеально «перебросить» его на другое направление деятельности.

Эндрю Полсон, президент и генеральный директор компании «Суп»

Десять лет назад в России невозможно было найти генерального директора, потому что все потенциальные кандидаты были акционерами. Сейчас появилась другая трудность. Те менеджеры, которые по своим личным качествам и уровню квалификации могут претендовать на должность исполнительного директора, уже давно стали генеральными директорами. Так что, если вы отправляетесь на поиски заместителя, будьте готовы к тому, что нужный вам профессионал уже руководит какой-нибудь организацией. Я все это испытал на себе. Когда я нашел человека, который мог бы заниматься одним из наших проектов, мне пришлось купить целый портал, потому что он принадлежал этому специалисту.

Российские работодатели с удовольствием берут на должность исполнительных директоров консультантов из крупных западных компаний. Это довольно распространенная практика. Но мой опыт ужасен. У меня было два исполнительных директора, оба из McKinsey и оба с MBA. Вся проблема в том, что они были совсем не похожи на профессионалов, описанных в статье, — у них другой менталитет, иной культурный багаж. Авторы материала пишут об исполнительных директорах, которые долгое время трудились в бизнесе, но никак не консультантами. Естественно, они знают, как работать в команде, понимают, что такое корпоративная этика. Консультанты (особенно если они закончили престижную бизнес-школу) тоже уверены, что знают о бизнесе все. Но на самом деле они ничего о нем не знают. Став исполнительными директорами, они видят, что в компании «все не так», и начинают «лечить» ее презентациями в PowerPoint. Чем, разумеется, только вредят делу.