Капитализм для всех | Большие Идеи
Этика и репутация
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Капитализм для всех

Майкл Портер , Марк Креймер
Капитализм для всех

На капитализм наступают со всех сторон. Последние годы бизнес все чаще называют главным виновником всех социальных, экологических и экономических проблем, говорят, что он процветает за счет общества. И чем больше бизнес проникается идеей социальной ответственности, тем громче его клеймят. Легитимность бизнеса еще никогда не подвергалась такому сомнению — во всяком случае, в новейшей истории. Видя всеобщее недоверие к бизнесу, правительства проводят политику, которая ослабляет конкурентоспособность национальных экономик и тормозит их рост. Круг замкнулся.

Проблему во многом создают сами компании: они все еще находятся в плену устаревшей концепции создания стоимости — той, что формировалась последние десятилетия. Цель своей деятельности они видят в достижении оптимальных краткосрочных финансовых результатов; при этом не замечают важнейших нужд потребителей и внешних факторов, от которых зависит их собственное благополучие на годы вперед. Как еще можно было упустить из виду благосостояние потребителей, истощение необходимых бизнесу природных ресурсов, уязвимость основных поставщиков, бедственное экономическое положение регионов, в которых они производят и продают? С чего бы бизнесу думать, что можно раз и навсегда решить проблему конкуренции, разместив производство там, где дешевле рабочая сила? Правительства и гражданское общество чаще всего только подливали масла в огонь, пытаясь вылечить социальные болезни за счет бизнеса. Десятки лет политика капиталистических стран основывалась на поиске компромисса между социальным развитием и экономической эффективностью.

Бизнесу и обществу нужно воссоединиться, и взять в свои руки инициативу должен именно бизнес. Это уже осознали многие мыслители и самые дальновидные лидеры делового мира, уже появляются жизнеспособные элементы новой модели. Но все еще нет единой концепции, которая задала бы общий ориентир бизнесу и обществу, а потому каждая компания по-­своему трактует «ответственность перед обществом» и отводит социальным проблемам не главное, а в лучшем случае — третье место. И так будет до тех пор, пока не возобладает идея общих ценностей, согласно которой стоимость производится таким способом, что одновременно создается и необходимое обществу благо: удовлетворяются его потребности или решаются его проблемы. Благополучие предприятий должно зависеть от социального прогресса.

Общие ценности — не то же самое, что социальная ответственность, благотворительность и даже устойчивое развитие; это — новый путь к экономическим успехам. Их место в самом центре стратегии. Мы убеждены, что концепция общих ценностей приведет к перевороту в деловом мировоззрении. Компании, известные реалистичным подходом к бизнесу, — GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestle, Unilever, Wal­Mart (их список постоянно пополняется), — уже начинают видеть зависимость между благополучием общества и бизнеса, пытаются действовать согласно идее общих ценностей. И все же полное осознание этой идеи, понимание того, какой мощной преобразующей силой она обладает, еще впереди. От лидеров бизнеса, управленцев потребуются новые знания и умения: например, они должны гораздо лучше знать нужды общества, понимать, чем в действительности обеспечивается производительность, а также уметь сотрудничать с сам ми разными организациями: коммерческими и некоммерческими. Правительствам же надо учиться работать так, чтобы общие ценности выходили на первый план. Нет более совершенного механизма удовлетворения человеческих потребностей, создания рабочих мест, повышения эффективности и благосостояния, чем капитализм. Но слишком узкое понимание идеи капитализма мешало бизнесу в полной мере воспользоваться его рычагами для решения социальных проблем. Возможности были всегда, но их не замечали. Предприятия, действующие именно как предприятия, а не как благотворительные организации, — вот самая могучая сила, которую нужно направить на решение проблем общества. Сейчас самое время провозгласить новую концепцию капитализма: нужды общества велики и постоянно растут, а потребители, трудящиеся и новое поколение молодежи призывают бизнес идти им навстречу. Необходимо по­-новому сформулировать цель бизнеса: не просто зарабатывание прибыли, а создание общих ценностей. И тогда в мировой экономике поднимется новая мощная волна инноваций и роста производительности. Изменится сам капитализм и его отношение к обществу. А научившись создавать нужное обеим сторонам, бизнес получит отличный шанс снова обрести легитимность. И это, наверное, самое главное.

Компромиссные решения будут не нужны. Бизнес и общество долго натравливали друг на друга. Отчасти потому, что экономисты учили: чтобы приносить благо обществу, компании должны отчасти пожертвовать своим благополучием. Последователи неоклассической теории считают, что необходимость учитывать нужды общества (например, требование соблюдать технику безопасности или нанимать инвалидов) стесняет бизнес. Если ждать еще большего от компании, которая по определению должна максимизировать прибыль, то это приведет к большим издержкам и меньшей прибыли. Этой идее родственна концепция внешних последствий экономической деятельности, то есть прямого или косвенного ущерба, который предприятие наносит обществу в целом, но не обязано компенсировать или учитывать. Классический пример — загрязнение окружающей среды. Общество должно наказывать компании налогами, штрафами и регулировать их деятельность такими правилами, чтобы внешние последствия стали для них внутренними. И сейчас таким взглядом на вещи объясняются политические решения правительств многих стран. Компании, экономическому мышлению которых чужды соображения социального и экологического характера, в своих стратегиях исходили из тех же представлений. Они считали, что бизнес есть бизнес, а законодательные нормы в принципе противоречат их интересам, значит, им надо противостоять.

Решение социальных проблем оставляли властям и НКО. Программы социальной ответственности бизнеса стали появляться в ответ на давление общества, в основном, когда компаниям нужно было упрочить свою репутацию. К этим программам относятся как к неизбежному злу. Все, что сверх расходов на них, считается безответственной тратой денег акционеров. И правительства тоже частенько регламентируют бизнес так, что лишь мешают создавать общие ценности. Каждая сторона видит в другой препятствие на пути к своим целям и ведет себя соответственно. Концепция же общих ценностей исходит из того, что рынки формируются не только экономическими, но и социальными потребностями. К тому же, согласно этой концепции слабость общества, его проблемы нередко прямо сказыва­ются на бизнесе. Непроизводительные затраты энергии или сырья, аварии, последствия которых обходятся очень дорого, дополнительное профессиональное обучение, восполняющее изъяны образования, — вот лишь несколько примеров. И попытки решать проблемы общества отнюдь не всегда повышают издержки компаний, поскольку они могут применять новые технологии, методы труда и управления и в итоге производительнее работать, расширяя свои рынки. Таким образом, общие ценности — это не ценности конкретных людей.

«Взять все да и поделить», то есть перераспределить созданные бизнесом богатства, концепция тоже не предлагает. Речь идет о более широком понимании экономической и социальной выгоды. Чтобы проиллюстрировать суть этой концепции, вспомним движение за справедливую торговлю. Цель его сторонников — обеспечить бедным фермерам больший доход, устанавливая более высокие, справедливые цены на их продукцию. При всем благородстве этой идеи она ведет не столько к увеличению созданной стоимости, сколько к ее перераспределению. Концепция же общей стоимости предполагает повышение эффективности фермерских хозяйств, урожайности, качества продукции, разумное использование ресурсов и защиту окружающей среды. Согласно ей этого можно достичь, совершенствуя агротехнику выращивания сельскохозяйственных культур, помогая местным поставщикам укреплять свои позиции на рынке. В результате доходы и прибыль фермеров растут, что выгодно и им самим, и компаниям, покупающим их продукцию. Результаты первых исследований — объектом их стали фермеры Кот­д’Ивуар, выращивающие какао­-бобы, — показали, что благодаря принципам справедливой торговли доходы фермеров можно повысить на 10—20%, а руководствуясь идеей общих ценностей, — более чем на 300%. Переход на новые методы закупок и создание фермерских кластеров требует времени и первоначальных капиталовложений, но эти инвестиции обеспечат больше продукции и прибыли, а также — стратегическую выгоду для всех.

Истоки идеи общих ценностей. Конкурентоспособность компании и состояние окружающих сообществ очень тесно взаимосвязаны. Компании необходимо благополучное общество — как источник не только спроса на ее продукцию, но и значимых общественных активов, а также как залог благоприятной деловой среды. Обществу необходимы преуспевающие предприятия, ведь они создают рабочие места и способствуют росту благосостояния людей. Поэтому общественные порядки, подтачивающие производительность и конкурентоспособность предприятий, саморазрушительны, особенно в условиях глобальной экономики, когда средства производства и рабочие места создаются по всему миру. Эту связь НКО и правительства понимали не всегда. С точки зрения прежнего представления о капитализме, предприятие вносит вклад в жизнь общества, зарабатывая прибыль, а прибыль — это занятость, заработная плата, закупки, инвестиции, налоги. Ведя свой бизнес «по­-старому», предприниматель приносит некоторую пользу социуму.

Любая компания — это некое автономное образование, и проблемы общества оказываются вне радиуса ее действия. (Этот довод обосновал Милтон Фридман, противник идеи социальной ответственности бизнеса.) Последние 20 лет эта идея доминировала в теории управления. Компании всеми силами старались убедить потребителей покупать как можно больше их товаров. С усилением конкуренции и давления акционеров, заинтересованных в наилучших краткосрочных результатах, руководители — чтобы улучшить финансовое благополучие своих организаций и обеспечить рентабельность инвестиций, — реорганизовывали бизнес, переводили его в регионы с более дешевой рабочей силой, сокращали штат. В итоге рынок заполоняла все более однообразная продукция, ужесточалась ценовая конкуренция, замедлялся органический рост, настоящие инновации становились редкостью, никто не мог явно вырваться вперед. В такой ситуации общество не видит для себя выгоды в работе компаний, как бы ни росла их прибыль. Напротив, люди считают, что бизнес богатеет за их счет. И когда началось оживление экономики, это мнение все чаще доказывало свою обоснованность: доходы росли, но безработицы не становилось меньше, как и препон для местного бизнеса; общественных же благ не прибавлялось.

Так было не всегда. Когда­-то лучшие компании старались идти навстречу своим сотрудникам и сообществам, поддерживать местные предприятия, и для этого им приходилось играть самые разные роли. Но когда на сцену вышли другие социальные институты, эти роли отпали за ненадобностью или были отданы кому­-то. Стали сокращаться сроки инвестирования и вслед за этим — изменяться представление о целесообразности инвестиций. Вертикально интегрированные компании все больше полагались на внешних поставщиков, все чаще практиковали аутсорсинг и офшоринг, и связь между компаниями и сообществами ослабевала. Количество городов и весей, в которых предприятия размещали свои мощности, множилось, но «своими» компании нигде не становились. И правда, часто они уже не могут сказать, где их «дом», — они называют себя глобальными.

В результате экономическая эффективность бизнеса явно выросла. Но по ходу дела утратилось что­-то очень важное, были упущены некие принципиальные возможности для развития. Сузилось стратегическое мышление. Как учит наука о стратегии, компания, чтобы преуспевать, должна выпускать продукты, нужные представителям конкретного потребительского сообщества. От того, как она выстраивает цепочку создания стоимости, то есть организует разработку, производство, продажу, доставку и техническую поддержку своих продуктов, зависит ее положение на рынке. Бизнесмены десятилетиями искали пути к оптимальному позиционированию, определению и интеграции «своих» видов работ. Тем не менее компании проглядели некоторые базовые нужды общества и не поняли, что общественные проблемы отражаются на цепочке создания стоимости. Просто они слишком узко смотрели на вещи. Анализируя деловую среду, руководители в основном ограничивались своей отраслью или конкретным бизнесом своих компаний. Это объясняется тем, что рентабельность компании зависит от структуры отрасли. Но при этом без внимания оставался тот факт, что и выбор места для размещения предприятия может сильно повлиять на его работу — на его производительность и инновационный потенциал. Компании пока не осознают значимость деловой среды в широком смысле слова.

Сформулировать общие ценности. Компании могут создавать стоимость, работая на благо общества. И делать это они могут тремя способами: переосмысливая — с точки зрения интересов общества — свою продукцию и рынки; по­-новому определяя производительность цепочки создания стоимости; формируя кластеры в местах дислокации предприятий. Так образуется «круговорот» общих ценностей: как только «срабатывает» один способ, открывается возможность и для остальных двух. Идея общих ценностей изменяет суть капитализма. Тесно связывая успех компаний с решением социальных проблем, она открывает самые разные пути тем, кто хотел бы отвечать новым потребностям людей, повышать рентабельность своего производства, выгодно отличаться от конкурентов и расширять свои рынки. Создавать общие ценности можно и в развитых, и в развивающихся странах, хотя и по­ разному. У разных отраслей и конкретных компаний тоже разные возможности, но они есть у всех — причем их больше, чем считается (см. также в «HBR — Россия» за март 2007 года статью Майкла Портера и Марка Креймера «Стратегия и общество»).

Переосмысление продукции и рынков. Потребности общества огромны: качественное здравоохранение, жилье, питание, поддержка пожилых, материальная обеспеченность, хорошая экология. В мире это главные неудовлетворенные потребности. Не один десяток лет бизнес учился анализировать и создавать спрос, но упустил нечто самое важное. Большинство компаний не задается элементарным вопросом: устраивает ли их продукция потребителей? В развитых странах спрос на товары и услуги, отвечающие нуждам общества, быстро растет. Продовольственные компании, скажем, раньше считали главным обеспечить потребителей обилием и разнообразием вкусной еды, теперь же они видят, что на первый план выходит идея здорового питания, и перестраиваются. Intel и IBM развивают технологии интеллектуальных сетей, позволяющих рационально использовать электроэнергию. Интернет­-банк Wells Fargo предлагает клиентам огромное разнообразие финансовых онлайн-­инструментов, благодаря которым можно отслеживать расходы, планировать бюджет, оформлять кредиты и графики платежей кредиторам, выплачивать задолженности и т.д. Продажи новых «зеленых» технологий, разработанных GE в рамках программы Ecomagination, в 2009 году достигли $18 млрд, — это уровень компании из списка Fortune 150. По прогнозам GE в ближайшие пять лет доходы от продукции Ecomagination будут расти в два раза быстрее совокупного дохода компании.

Так и не только так открываются новые возможности для новаторства и создаются общие ценности. Общество при этом выигрывает даже больше, поскольку бизнес обычно гораздо лучше, чем власти и НКО, предлагает выгодные ему продукты и услуги и убеждает перейти на них — идет ли речь о здоровом питании или энергосберегающих технологиях. Не меньшие, а то и большие перспективы открываются перед компаниями, повернувшимися лицом к неблагополучным регионам и развивающимся странам. Их социальные проблемы требуют безотлагательного решения. Но никто не рассматривал эти регионы и страны как выгодные рынки. Сейчас в центре внимания многих — Индия и Китай; все больше интереса вызывает Бразилия. У компаний есть шанс охватить миллиарды новых покупателей, стоящих у основания пирамиды доходов, — эту идею неустанно развивает С.К. Прахалад.

Такие же возможности сулят некоторые сообщества развитых стран. К примеру, мы выяснили, что в США самый недооцененный потребительский сегмент — городская беднота. Компании не учитывают потенциальную покупательную способность этих людей. Если предоставлять малоимущим и нуждающимся адекватную продукцию, это будет выгодно обществу и принесет хорошую прибыль компаниям. В частности, благодаря дешевым мобильным телефонам с функцией мобиль­ного банкинга бедные могут надежно хранить деньги и совершать банковские операции, что очень удобно мелким фермерам — у них появляется больше возможностей, чтобы заниматься сельским хозяйством и продавать выращенное ими. В Кении за три года на услугу мобильной платежной системы M­PESA оператора Vodafone подписалось 10 млн человек. Сейчас стоимость операций M­PESA достигает 11% ВВП Кении. Thomson Reuters в Индии разработала услугу для фермеров с доходом около $2 тысяч в год. Фермеры платят $5 в квартал и получают инфор­мацию о погоде и ценах на сельхозпродукцию, а также агрономические советы. Услугой уже пользуются 2 млн человек, и, судя по первым исследованиям, доходы более 60% подписчиков выросли, иногда даже втрое. Когда капитализм «берется за работу» в бедных сообществах, для экономики и социального прогресса открываются новые возможности, причем они увеличива­ются в геометрической прогрессии. С чего начать компании, признавшей идею общих ценностей? С выявления потребностей общества, с анализа социальной пользы или вреда ее продукции. Для бизнеса постоянно открываются новые пространства, поскольку не стоят на месте технологии, развивается экономика, изменяются приоритеты общества. Изучать его потребности надо постоянно, тогда компании будут лучше понимать, как выделиться на фоне конкурентов, занять новые позиции на своих «старых» рынках, точнее оценят потенциал новых, которых прежде не замечали. Нередко, чтобы работать на неосвоенных рынках, приходится подгонять под них свою продукцию или по­-новому выстраивать дистрибуцию. С этого может начаться волна инноваций, которые пригодятся и на прежних рынках. Скажем, микрофинансирование изобрели для того, чтобы удовлетворить неучтенные финансовые потребности жителей развивающихся стран. Сейчас оно быстро развивается и в США, закрывая большую ранее не замечаемую брешь.

Новое понимание производительности в цепочке создания стоимости. Выстраивая свою цепочку создания стоимости, любая компания неизбежно соприкасается с важнейшими для общества проблемами (и сама испытывает их на себе) вроде использования природных ресурсов и воды, здоровья и безопасности людей, условий труда, равноправия трудящихся независимо от пола, возраста и т.д. Возможности для общих ценностей появляются потому, что социальные проблемы часто повышают издержки в цепочке создания стоимости. Многие внешние последствия экономической деятельности дорого обходятся самим предприятиям, даже если они не нарушают существующих нормативов на использование природных ресурсов. Избыточная упаковка и выбросы парниковых газов наносят вред не только окружающей среде, но и предприятию. WalMart в 2009 году решила обе проблемы: компания начала экономить упаковку и изменила маршруты своих грузовиков, сократив 150 млн ки­лометров. Это принесло ей лишних $200 млн, хотя и увеличился объем морских перевозок. А благодаря новому способу утилизации полиэтиленовых пакетов удалось снизить затраты на транспортировку отходов, что тоже позволило сэкономить несколько миллионов. Новая концепция выявляет гораздо более тесную, чем считалось раньше, связь между социальным прогрессом и производительностью всей цепочки создания стоимости. Синергетический эффект возрастает, если компания подходит к социальным проблемам с точки зрения общих ценностей и для их решения находит новые методы работы.

Но пока компании мало что делают на таких направлениях, как здравоохранение, техника безопасности, «зеленые» технологии, удержание персонала, а потому еще не почувствовали всех плюсов такой деятельности.

Однако ситуация меняется. Когда­-то считалось, что, сокращая выбросы, компании повышают свои издержки — да и делают это, лишь подчиняясь закону. Сейчас в бизнесе многие думают иначе: соответствовать экологическим стандартам можно за счет более совершенных технологий, которые требуют символических затрат, а то и позволяют экономить благодаря более полному использованию ресурсов, повышению производительности и качества. Более глубокое понимание механизма производительности и ошибочности идеи краткосрочного сокращения издержек, которое чаще всего приводит к падению производительности или к ее скачкам, может навести на новые неожиданные идеи. Далее мы поговорим о том, как под влиянием концепции общих ценностей могут преобразовываться цепочки создания стоимости. Направления, которые мы рассмотрим, не исключают, а, наоборот, дополняют друг друга. Работа еще далека от завершения, и что получится, мы увидим в ближайшем будущем.

Потребление энергии и логистика. Компании начали учитывать потребление энергии по всем звеньям цепочки создания стоимости: производство, транспортировка, здания, поставки, каналы дистрибуции, службы технической поддержки. Заставил их это делать скачок цен на электроэнергию. Важно и то, что они осознали плюсы рационального потребления энергии, особенно когда во всем мире обострилась проблема выбросов углерода. Благодаря новым технологиям, утилизации отходов, когенерации и т.д. появились поразительные усовершенствования в сфере использования энергии, и все они вписываются в понятие «общие ценности».

Уже ясно, что грузоперевозки обходятся дорого не только из-­за цен на энергию и выбросы, но и потому, что на них уходит время и они требуют организационных усилий. Компании перестраивают системы поставок, чтобы сократить маршруты, оптимизировать погрузочно-­разгрузочные работы и т.д. Все эти меры льют воду на мельницу общих ценностей. К примеру, британская розничная компания Marks & Spencer кардинально перестроила свою цепочку поставок. В частности, она перестала закупать товары в одном полушарии и везти в другое. Только эта мера позволит ей к 2016 бюджетному году экономить 175 млн ежегодно и во много раз уменьшить выбросы углекислого газа. По ходу переналадки систем поставок компания пересмотрит свои установки относительно аутсорсинга и выбора места для дислокации бизнеса.

Использование ресурсов. С распространением «зеленой» идеологии и по мере технологического прогресса и бизнес, и общество начинают иначе относиться к таким проблемам, как потребление воды и сырья, упаковка, утилизация отходов. Новые технологии применимы ко всем ресурсам — не только к тем, о которых говорят экологи. Ресурсы будут более рационально использоваться во всех звеньях цепочки создания стоимости, всеми поставщиками и дистрибуторами (чему способствует совершенствование технологий). Полигоны для твердых отходов станут заполняться медленнее.

С 2004 года, например, воду экономят все подразделения Coca­ Cola — уже на 9%, то есть намеченная цель — к 2012 году выйти на 20% — почти наполовину достигнута. Dow Chemical сократила потребление пресной воды на 4,5 млрд литров на крупнейшей своей производственной площадке (в США этой воды хватило бы 40 тысячам человек на год) и сэкономила $4 млрд. Индийская Jain Irrigation, крупнейший мировой производитель систем капельного орошения, благодаря спросу на ее водосберегающую технологию за последние пять лет добилась 41-­процентного совокупного роста доходов.

Снабжение. Традиционно компаниям рекомендуют унифицировать свою продукцию и давить на поставщиков, заставляя их сбивать цены, даже если речь идет о мелких предприятиях или фермах. Последнее время бизнес активно переводил производство в регионы с дешевым трудом.

Сеичас компании начинают понимать, что поставщики, находящиеся на обочине технического прогресса, не могут гарантировать стабильности ни по объему, ни по качеству, не говоря уже об улучшении. Качество продукции поставщиков, объем их производства отчасти зависят от самих компаний, и они могут многое изменить к лучшему, если помогут партнерам ресурсами и технологиями, либо поделятся источниками финансирования. Как правило, повышение производительности приводит к снижению цен. Чем сильнее поставщики, тем меньше негативное воздействие на окружающую среду их производств, что ведет к дальнейшему росту производительности. Выигрывают все.

Пример нового подхода к снабжению дает Nespresso, одно из самых быстрорастущих под­ разделений Nestlé. С 2000 года годовой темп его роста составляет 30%. К изысканной кофеварке Nespresso прилагает набор алюминиевых капсул (они рассчитаны на одну чашку) с молотым кофе, привезенным со всего света, — качественно и удобно. Благодаря новинке Nespresso увеличила свою долю на рынке элитного кофе. Однако обеспечить постоянство поставок определенных сортов кофе очень трудно. Чаще всего кофе вы­ ращивают в бедных сельских районах Африки и Латинской Америки мелкие фермеры — заложники низкой производительности, плохого качества и ухудшения экологии. Чтобы решить эту проблему, Nestlé перестроила систему снабжения. Она много работала с фермерами: предоставляла им агрономические консультации, гарантировала банковские ссуды, помогала с техникой, пестицидами и удобрениями. В местах закупки кофе Nestlé организовала лаборатории для определения его качества и теперь может платить надбавку за кофе более высокого качества непосредственно фермерам: у них появился стимул лучше работать. Благодаря более высоким урожаям и качеству продукции доходы фермеров растут, а состояние окружающей среды улучшается. Выиграла и Nestlé, добившись большей надежности и объема поставок.

Пример Nestle дает основание и для более общего вывода: выгоднее покупать у поставщиков, крепко стоящих на ногах. Поиск новых поставщиков в других регионах и странах приводит к трансакционным издержкам и падению производительности, что может свести на нет экономию на оплату труда и снижение себестоимости производства. С сильными местными поставщиками компания избежит подобных расходов. Кроме того, сократится ее производственный цикл, время на профподготовку персонала, повысится ее маневренность и инновационныий потенциал. Поставщиками могут быть не только местные компании, но и объединения местных и международных компаний. Когда фирмы делают закупки в определенной местности, их поставщики крепнут, богатеют, нанимают больше работников и больше им платят. И это выгодно другим местным предприятиям. Все — точно по теории общих ценностей.

Дистрибуция. Компании начинают пересматривать — с точки зрения общих ценностей — и свои принципы дистрибуции. Как видно на примерах iTunes, Kindle и Google Scholar, новые прибыльные модели дистрибуции хороши еще и тем, что благодаря им гораздо меньше используется бумаги и пластика. А микрофинансирование создало новую экономичную модель предоставления финансовых услуг мелким предприятиям.

Особенно много необычных моделей дистрибуции появляется на новых рынках. Скажем, Hindustan Unilever разрабатывает для индииских деревень с населением меньше 2 тысяч человек новую систему доставки товаров на дом. Для работы набирают местных женщин — микрофинансирование и обучение им обеспечивает Unilever. Сейчас почти в 100 тысячах деревень 15 индийских штатов работает более 45 тысяч таких частных предпринимательниц. Общественная польза проекта Shakti (так на­ зывается система дистрибуции) не только в том, что женщины из бедных семей могут получить профессиональные навыки и больше зарабатывать. Благодаря доступности предметов личной гигиены сдерживается распространение инфекционных заболеваний. Это яркий пример того, какую пользу может принести обществу бизнес, если он обращает свои взоры на потребителей, о которых раньше никто не думал, и предлагает им товары, повышающие качество жизни. Проект Shakti оказался экономически выгодным: сейчас он приносит Unilever 5% от общих доходов, получаемых в Индии; благодаря ему брэнд Unilever стал известен в сельских регионах, куда не доходят СМИ.

Производительность труда сотрудников. Некоторые приметы бизнеса совсем еще недавнего времени — сдерживание роста заработной платы, сокращение льгот и офшоринг — уходят в прошлое. Теперь уже многие компании понимают, что нормальная зарплата, безопасность труда, оздоровительные программы, профподготовка и возможность продвижения по службе положительно сказываются на производительности труда. Скажем, многие предприятия предпочитали минимизировать затраты на «дорогую» медицинскую страховку для сотрудников или даже вовсе отказаться от нее. Сейчас ведущие компании понимают, что невыход людей на работу из­за болезни и снижение эффективности по причине нездоровья обходятся дороже. Вот пример Johnson & Johnson. Помогая сотрудникам бросить курить и проводя другие оздоровительные программы, компания сэкономила $250 млн: она получила $2,71 прибыли на каждый доллар, затраченный в 2002—2008 годах на оздоровление. Она выиграла и от того, что люди стали реже болеть и эффективнее работать. Если бы и профсоюзы прониклись идеей общих ценностей, новая кадровая политика распространялась бы быстрее.

Размещение производства. Считается, что не важно, где находится ваше производство, ведь логистика обходится недорого, информация передается быстро, а рынки — глобальны. Где дешевле труд, там и лучше. Постепенно компании перестали интересоваться жизнью регионов, в которых работают.

Сейчас, однако, уже ясно, что этот взгляд на вещи ошибочен. Не только потому, что растут цены на энергоносители и бизнесу все дороже обходятся выбросы углекислого газа, но и потому, что компании стали осознавать: разбросанное по всему свету производство менее эффективно, а поставки из отдаленных регионов сопряжены с издержками, о которых мы уже говорили. Wal­Mart, например, все чаще закупает сельхозпродукцию для своих продовольственных подразделений на фермах, находящихся недалеко от ее магазинов. Это — благодаря экономии на транспортных издержках и возможности делать меньшие запасы — оказалось гораздо выгоднее, чем закупать более дешевые продукты в крупных фермерских хозяйствах, находящихся где-­то далеко. Nestlé строит небольшие заводы поближе к своим рынкам и все больше закупает сырья рядом.

Меняется и взгляд на размещение производства в развивающихся странах. Olam International, ведущий поставщик кешью, перевозила орехи морем из Африки в Азию, и на местных предприятиях их обрабатывали прошедшие обучение рабочие. Но потом компания открыла заводы в Танзании, Мозамбике, Нигерии, Кот­д’Ивуаре и подготовила местные кадры. Ее издержки на переработку сырья и морские грузоперевозки сократились на 25%, а выбросы углерода — еще больше. Основными поставщиками Olam стали местные фермеры. В сельских районах, где было невозможно найти работу, 17 тысяч человек (95% из них — женщины) трудоустроились в самой компании, и еще столько же — у ее партнеров.

Современные тенденции побуждают перестраивать цепочки поставок, перемещать часть производства ближе к «дому» и объединять мощности в несколько крупных центров. До сих пор считалось, что глобализация бизнеса означает размещение производства в регионах с дешевой рабочей силой и быстрое снижение расходов на закупки. Но, скорее всего, править бал на международных рынках будут компании, которые пустят глубокие корни в «нужных» им регионах. И создавать общие ценности будут те из них, кто проникнется новой идеологией размещения производства.

Все эти примеры показывают: перестройка цепочек создания стоимости согласно идее общих ценностей сулит приток инноваций, экономическую выгоду и отрыв от конкурентов.

Формирование кластеров. Самодостаточных компаний не бывает. Успех каждой зависит от вспомогательных предприятий и инфраструктуры. На производительность и инновационность сильное влияние оказывают кластеры, или сосредоточение в одном месте фирм, их смежников, поставщиков, провайдеров услуг, в том числе логистических. Вот лишь несколько примеров: ИТ-­кластер в Кремниевой долине, цветочный бизнес в Кении, огранка алмазов в Сурате (Индия).

К кластерам относятся не только предприятия, но и учебные учреждения, торговые ассоциации, организации, устанавливающие стандарты. Для их жизнеспособности необходимы и общественные активы в более широком смысле: школы и университеты, чистая вода, законы о добросовестной конкуренции, стандарты качества и прозрачные рынки.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Три мифа о креативности
Ану Арора,  Пронита Мехротра,  Сандип Кришнамурти
Компания раздора
Ирина Пешкова