Прибыль фирмы и характер
гендиректора

У CEO с высокими показателями по четырем нравственным качествам финансовые результаты лучше.

Когда у неразборчивого в средствах руководителя летят в тартарары и карьера, и компания, это не удивляет. Спесь и жадность редко остаются безнаказанными, и потому люди теряют власть и богатство, которых так страстно домогались. Но верно ли обратное? Правда ли, что лидеры с безупречными принципами и их организации особенно успешны?

Да, это так — говорит исследование консалтинговой компании из Миннеаполиса KRW International. В компаниях, где работники замечают человечность своего CEO, средняя доходность активов за два года составляет 9,35%. Это почти в пять раз выше, чем у СЕО, получивших низкие оценки, — у них средняя доходность всего 1,93%.

Характер — субъективная вещь, его трудно оценить количественно. Для измерения личностных качеств сооснователь KRW Фред Кил и его коллеги начали с просмотра классического списка Дональда Брауна из 500 характеристик, известных любому человеческому сообществу. На основании этого списка они выбрали четыре универсальных моральных принципа — честность, ответственность, умение прощать

и сострадание. Анонимные анкеты с вопросами о том, насколько СЕО и руководство соответствуют этим четырем принципам, разослали сотрудникам 84 американских компаний и НКО. Исследователи проинтервьюировали многих топ-менеджеров и проанализировали финансовые результаты этих компаний (если финансовых данных получить не удалось, оценки не учитывались).

На одном конце спектра оказались 10 руководителей, которых Кил назвал «СЕО-виртуозы» — этих руководителей и их команды подчиненные высоко оценили по всем четырем показателям. Люди замечали нравственную силу, например, в том, что гендиректор выступал за правое дело, заботился об общих интересах, умел забывать чужие ошибки и сопереживать. Вот некоторые примеры. Дейл Ларсон, несколько десятилетий назад принявший бразды семейного бизнеса по производству наружных дверей: его компания выросла с 30 до 1500 сотрудников и завоевала 55% рынка. Салли Джуэл — гендиректор REI, крупнейшего продавца спортивных и туристических товаров США. Чарльз Соренсон — хирург в Intermountain Healthcare: когда организация стала расти, он пошел в руководство, а затем занял высший пост.

На другом конце спектра — 10 руководителей с самыми низкими оценками. Кил их называет «СЕО-эгоцентриками». Они чаще поступаются правдой ради выгоды и заботятся о себе и своем кошельке, чего бы это ни стоило остальным. В эту группу вошли СЕО хайтековской фирмы, глобальной НКО и компании профессиональных услуг. (Всем участникам исследования гарантировали анонимность, но треть позднее разрешила привести их имена в публикации.) Люди считали, что их «эгоцентричный» СЕО говорит правду «не чаще, чем в половине случаев», что на его обещания нельзя положиться, что он часто перекладывает свою ошибку на других, наказывает людей, действовавших с лучшими намерениями, и нисколько не склонен проявлять заботу и участливость.

На начальных стадиях проекта исследователи предполагали, что связь между характером и успехами в бизнесе есть, но она вряд ли сильная: финансовые показатели эгоцентриков были ниже, и, кроме того, «виртуозы» получали более высокие оценки работников за стратегическое видение, целенаправленность, ответственность и качество управленческой команды.

Лидеры, которым надо поработать над собой, — знают ли они об этом? В большинстве случаев нет. По четырем моральным принципам они дали себе более высокие оценки, чем их подчиненные. (Напротив, самооценка СЕО, которых подчиненные оценили высоко, была ниже: признак скромности, подтверждающий моральную силу.) Лидер может узнать, как выглядит в глазах подчиненных, установив объективную обратную связь, но для этого надо прислушиваться к ее сигналам, а у самых проблемных руководителей это плохо получается.

Как могут такие лидеры справиться с отрицанием и преодолеть недостатки характера? Кил считает, что полезно обратиться к надежным менторам и советникам. Он убедился в этом на своем опыте в начале карьеры. Получив докторскую степень по психологии, он создал две крупные клинические практики и недолго был СЕО в открытой акционерной компании. В то время он был скорее зациклен на себе: «Хотя ничего незаконного я не делал, я уверен, что многие мои тогдашние коллеги чувствовали, что я готов бросить их под поезд, если это сулило мне успех». Когда Кил дожил до среднего возраста, он начал ощущать моральную и духовную пустоту — и понял, что должен измениться. Путь был долгим и трудным, ведь нужно было сломать глубоко укоренившиеся привычки. Но ему это удалось, что и вдохновило его на помощь другим бизнес-лидерам.

Характер — это не врожденный набор качеств. Его можно оттачивать по мере того, как руководишь, действуешь и принимаешь решения. Стоит задать тон, и ваши люди раскроются. А теперь ясно, что и компания ваша расцветет.