Социалка как новый
вид бизнеса

В России социальное бремя градообразующих предприятий всегда было тяжелым. В прошлом они выделяли огромные средства на инфраструктуру «своих» городов, содержали детские сады, больницы и клубы. Плановая экономика канула в Лету, но и сейчас российские компании тратят от 8,2% до 30,6% доналоговой прибыли на социальные нужды своих регионов. Однако старую проблему можно решить по-новому, если смотреть на социалку не как на повинность, а как на работу, выгодную обеим сторонам, в чем убеждает пример созданной в 1996 году Сибирско-Уральской алюминиевой компании (СУАЛ-Холдинга; в 2007 году вошел в РУСАЛ).

С первых дней существования компании местные власти рассчитывали на ее финансовую поддержку. Когда предприятие превратилось в холдинг из двадцати компаний, работавших в девяти областях России и Украины, его расходы на социальные нужды тоже выросли.

К 2001 году СУАЛ стояла перед ­непростым выбором. С одной стороны, центральное руководство осо­знавало, что компании все труднее удовлетворять растущие запросы регионов. С другой — директора заводов отказывались сокращать социальные расходы, понимая, что это ухудшит условия жизни в целом городе или поселке. Нужно было что-то делать.

Понимая, что от уровня развития социальной сферы напрямую зависит качество персонала, компания решила сделать свою работу на благо общества частью стратегии, то есть приравняла ее к обычному бизнес-проекту, от вложений в который ожидается солидная выгода. Первым делом холдинг подписал договоры о социальном парт­нерстве между заводами и муниципальными властями. ­Затем получил финансирование от USAID (Агентство США по международному развитию) и привлек восемь НКО к разработке и проведению программ социально-экономического развития в разных регионах. Так родилась трехгодичная программа «Комплексное социально-экономическое развитие территорий присутствия Группы СУАЛ».

В трех муниципальных образованиях были запущены пилотные проекты, на них отлаживались ключевые элементы программы (общая структура программы показана на схеме).

• Прежде всего было проведено крупномасштабное социологическое исследование, на данные которого опирались разработчики программы.

• С администрацией каждого муниципалитета холдинг подписал соглашения о социальном партнерстве — это заложило правовую основу выполнения программы. Теперь ее инициаторы могли работать в тесной связке с городскими властями, вести с ними конструктивный диалог и предлагать дополнения к местной законодательной базе.

• Сотрудников городской администрации обучили новым методам работы. Повысив качество проработки бюджетов и внедрив принцип среднесрочного планирования, муниципалитеты сумели снизить местные налоги и изыскать дополнительные средства на социальные нужды.

• В каждом регионе подготовили управленческие кадры для новых предприятий малого и среднего бизнеса, а с крупными компаниями заключили соглашения, поощряющие их приобретать продукты и услуги местных стартапов.

В Каменск-Уральске в этой прог­рамме участвовали УАЗ-СУАЛ и трубный завод «Синар», в Шелехове — ИркАз-СУАЛ и кабельный завод, в Сегеже — НАЗ-СУАЛ.

• На конкурсной основе спонсировали проекты, предложенные населением и общественными организациями. К концу 2007 года было отобрано и профинансировано более тридцати инициатив: строительство детских площадок, медицинское обслуживание пожилых людей на дому и т.д. Отбор проектов и выделение средств были абсолютно прозрачными, а за их выполнение отвечал не СУАЛ, а местные власти.

• Некоторые мероприятия привлекли массу местных жителей.

В «Весенней неделе добра» участвовали 6265 человек: они строили навесы на автобусных остановках, приводили в порядок улицы.

В общей сложности было израсходовано 90 тысяч рублей, а работ выполнено на 1 349 585 рублей.

• В 2005—2006 годах проводились работы по благоустройству: жители убирали мусор с берегов рек, ­очищали территорию, строили дорожки и детские площадки в парках. Меры по охране здоровья включали общую и стоматологическую диспансеризацию, установку водоочистных сооружений.

• С целью развития предприимчивости в программу средней школы были включены новые предметы и факультативные курсы: основы экономики и менеджмента.

Изменения к лучшему в социальной сфере городов-участников продолжают нарастать, и при этом программа существенно облегчила финансовое и административное бремя СУАЛ. Всего осуществление пилотного этапа программы обошлось примерно в $3 млн, и на каждый свой вложенный в программу доллар холдингу удалось привлечь три доллара со стороны — то есть его потенциальные расходы на социальные нужды сократились на 75%. Помимо двух партнеров-основателей, Группы СУАЛ и USAID, программе помогли средствами и малый бизнес (например, «Торговый дом» в Надвоицах), и крупные корпорации вроде глобальной Colgate-Palmolive. В итоге удалось создать отличный задел на будущее. Вот как прокомментировал достигнутые результаты Василий Киселев, в то время вице-президент Группы СУАЛ: «Эта программа — не пиар и не благотворительность, а наша бизнес-стратегия. Если вы мыслите долгосрочными критериями, вы просто обязаны в своей бизнес-стратегии учитывать степень развития территорий, уровень квалификации, уровень общественных услуг в России… Российская специфика такова, что у нас немобильный рынок труда, немобильный рынок жилья, так что “купить” на рынке специалиста иногда просто невозможно, его надо подготовить и надо удержать».

Ключевой вопрос любого бизнеса: обеспечиваем ли мы долгосрочную прибыль, то есть создаем ли мы устойчивую ценность? Заботясь о социальных благах, бизнес закладывает условия для собственного устойчивого развития. Чем раньше компания поймет это и сделает «общественную» работу элементом своей стратегии, тем надежнее она обеспечит собственное будущее.