Подмоченная репутация

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Утро на молочном комбинате «Заливные луга» начиналось как обычно. От проходной в предрассветные сумерки то и дело отъезжали машины с готовой продукцией — сыром, молоком, маслом, сметаной. Завод, располагавшийся в маленьком городке Сарайске в полусотне километров от Липецка, снабжал товаром магазины области. Кое-что — глазированные сырки, сыры, творог — уходило и в соседние регионы. Конкуренция была большая, особенно со стороны глобальных компаний, но продукцию комбината охотно раскупали. Липчане доверяли «своим» продуктам, которые завод выпускал под торговыми марками «Липецкие дали», «Свежинка» и «На здоровье». К тому же их качество было на уровне, а цена — чуть ниже, чем у конкурентов.

К восьми утра на комбинат приехал гендиректор, он же владелец, 41-летний Геннадий Шмелев. Активный и поджарый, он во все влезал и всем интересовался. Хозяин — так его звали рабочие.

— Сергей, — привычно кивнул он охраннику на КПП, — все в порядке? — Да, Геннадий Васильевич, — вытянулся охранник, — никаких происшествий! Припарковав внедорожник во дворе, Шмелев поднялся к себе в кабинет. Деревянная мебель, стулья, кресла, компьютер — обстановка не отличалась изысканностью и была по-простому функциональна. На рабочем столе в рамке стояла фотография жены Геннадия, Софьи — он познакомился с ней девять лет назад, когда еще торговал одеждой. Сколотив на этом небольшое состояние, он вложился в хиреющий совхоз «Светлый путь». Выходец из села, Шмелев прекрасно представлял себе его быт и обычаи и поэтому нанял, что называется, волевого управляющего. Тот нашел подход к селянам, которые еще не уехали и не спились. Развел скот, позвал доярок из соседнего разорившегося совхоза, «выбил» у местных властей школу, открыл клуб. Постепенно «Светлый путь» ожил и начал приносить прибыль, чего не случалось с ним уже три десятка лет. Тогда-то Шмелев и загорелся идеей открыть свой молокозавод.

Молодой и настырный, он пробился к руководству Липецкой области и уговорил продать «Заливные луга» ему. Шмелев до сих пор улыбался, вспоминая тот осенний визит в областную администрацию, на балансе которой состоял комбинат. В толстом вязаном свитере и бушлате, только что с полей, всклокоченный, он брал напором. «Комбинат у вас рано или поздно загнется, — наступал он на министра сельского хозяйства. — Продайте его мне!» Продали. Других претендентов все равно не было. Теперь этот завод не только обеспечивал работой около 400 человек, но и был выгодным предприятием.

От воспоминаний Шмелева оторвал звонок директора по поставкам Петра Байкова: — Гена, что-то у нас неладное творится. Глянь в окно.

Директор отодвинул папки с отчетами, сложенные на подоконнике, и выглянул во двор. В ворота комбината вереницей въезжали машины. Судя по осадке, они были полные.

— Не понял… — протянул Шмелев.

— А я о чем?! — раздалось в телефонной трубке.

Гендиректор поспешил вниз, натягивая на ходу куртку. 
 — Что тут происходит? — надвинулся он на первого попавшегося экспедитора.

— Геннадий Васильевич, не берут наш товар. Отказ, — развел руками тот.

— То есть как? Почему?!

— Без объяснения причин, — с мрачным удовлетворением произнес молчавший до этого шофер. — Раз, и все. Не нужны нам, мол, ваши «Свежинки» и «Дали». Жрите их сами.

От изумления Шмелев потерял дар речи. Из ступора его вывел подоспевший Байков.

— А что с остальными машинами? — поинтересовался он. — У них тоже отказ?

С остальными было то же самое. Многие магазины по неведомой причине не стали принимать заказанный ранее товар. На все расспросы следовал один ответ: «Начальство распорядилось!» И дело тут было явно не в качестве — никто товар даже не осматривал и не вскрывал. Экспедиторы растерянно курили в кулак, шоферы вопросительно поглядывали на гендиректора. Если так дальше пойдет, они лишатся заказов и денег: экспедиторы жили на процент, водители — на сдельную оплату.

— Так, — взял себя в руки Шмелев. — Петр, срочно все выясни, опроси экспедиторов, закупщиков и узнай, почему к нам такая нелюбовь образовалась. Потом сразу ко мне. Да, и подсчитай, какой у нас возврат!

Байков кивнул.

— Остальных прошу не волноваться. Все наши обязательства в силе.

Гендиректор, нахлобучив кепку, двинулся в кабинет. По дороге он прокручивал в голове возможные причины произошедшего и подсчитывал убытки. «Чьих это рук дело? Конкурентов? Администрации? Налоговики готовят почву?» — перебирал он в уме. Может, что-то с товаром? Шмелев достал из холодильника в приемной пакет молока — ему всегда приносили на пробу из последней партии. Наполнил стакан и в три приема осушил его. «Свежее», — отметил он. По первым прикидкам на завод вернули около четверти всей сегодняшней отгрузки. Это удар, хотя и не смертельный — товар-то цел. Но кому его продавать? «Кто же играет в эти игры?» — нахмурился Шмелев.

Сюрприз

Мобильный Шмелева пронзительно зазвонил. На том конце провода был Роман Ким, знакомый директор по закупкам местной сети продуктовых магазинов «Белочка».

— Рома, может ты объяснишь, что происходит? — без прелюдий начал Геннадий.

— Гена, потому и звоню. Зайди в YouTube, забей «Заливные луга». Посмотри ролик. И будут все ответы.

— Говори прямо. Что там?

— Ну, твои работники… хм… оттянулись так, что вашу продукцию едва ли теперь захотят покупать. Так что срочно принимай меры.

Гендиректор комбината открыл ноутбук и нырнул в интернет. «Так, где тут наш ролик… Вот!» — Шмелев нетерпеливо нажал «play». На видеозаписи, озаглавленной «Как мы с пацанами отдохнули», мельк­нули кадры с видами завода. Цех по производству сыров. Сердце гендиректора дрогнуло. «Наше новое оборудование, — автоматически отметил про себя он. — Только недавно закупили…» На фоне высокотехнологичной установки для производства плавленых сыров возникли молодые мужчины в закатанных до колен спортивных штанах и с голым торсом. Это были работники сырного цеха — всех их Шмелев знал в лицо. И они были явно не трезвы. «Саня, братуха, с днюхой, всего!» — выкрикивали они под общий гогот, теряя равновесие. Действо сопровождалось распитием водки «из горла» и соревнованием «кто быстрее выработает норму за смену». Гендиректор привстал. На его глазах разворачивался настоящий дебош: молодые люди постирали в молочном сырье нижнее белье, помочились в цистерны с молоком, после чего обозвали лохами всех покупателей продукции «Заливных лугов». «Никогда не покупайте нашу продукцию, я здесь работаю, я отвечаю — не надо», — смеялись они на камеру. Под занавес молодые люди устроили купание в ваннах с сырьем — с брызгами, нырянием и криками. На их лицах читалось блаженство.

«Суки», — только и смог выдавить из себя Шмелев. На него было страшно смотреть. Лицо его побелело. «И из-за этих мудаков страдает завод? Как такое вообще возможно? И где был начальник ночной смены?» — негодовал он. Теперь он понял причину отказа от продукции комбината: кто ж захочет после такого покупать? «Вот же сволочи!» — кипятился он. Дело осложнялось тем, что на завод после такого видео могут спустить всех собак: налоговую, пожарную, сан­эпидстанцию, трудовую инспекцию и далее по списку. Проверяющие как минимум изрядно потреплют всем нервы — если вообще не заведут речь о крупном штрафе.

Поостыв, гендиректор вызвал к себе всех участников «шоу», а также их непосредственного шефа, почтенного Семена Ефимовича ­Григорьева — старожила ­комбината­. Ну он-то как недосмот­рел? Он же должен был дежурить 
в ту ночь!

Кроме того, Шмелев переправил ролик юридическому, кадровому и рекламному отделам, сопроводив его вопросами «Почему я узнаю об этом раньше вас?» и «Что и как можно исправить?». Нужно было оценить ущерб — и если не предотвратить его, то хотя бы минимизировать.

Спустя 15 минут в дверях кабинета появились виновные работники. Гендиректор махнул им рукой: заходите. Группа молодых людей, скучковавшись, остановилась в цент­ре кабинета.

— А где Семен Ефимович — ваш ночной начальник? — Он на больничном, — успела произнести секретарша. — Он как раз в тот день сломал ногу и не вышел на работу.

Семен Ефимович, как выяснилось, ремонтировал машину зятя и не­удачно лег под днище — «Жигули» соскочили с домкрата и придавили ему лодыжку. Дело было к вечеру, и заменить его просто не успели. «Это, конечно, немного меняет дело, но кто-то же должен был работать с ними?» — подумал Шмелев.

Когда он три года назад купил комбинат, то хотел помочь и Сарайску. Тогда по улицам семитысячного городка ветер носил мусор и мат движимых алкогольными парами жителей. С тех пор многое поменялось: появилась работа со стабильной зарплатой, на которую можно было жить, а главное — рассчитывать. На завод пришла молодежь, и Шмелев старался поддержать ее деньгами и советом.

— Рассказывайте, — выдохнул он.

В кабинете повисло молчание.

— Давайте, не тя-ни-те!

— Ну, а че тут рассказывать, — не выдержал один из рабочих. — Ефимыч не при делах, мы без него покуролесили… То есть наломали дров. Виноваты, и просим это, как его… прощения! — Вы сколько лет на заводе работаете? — Шеф, ну три года, тут неправы, конечно, базара нет, отработаем, как говорится… Че тут рассусоливать! — Опростоволосились, — вымолвил другой. Товарищи посмот­рели на него с уважением.

Шмелев устало опустился в кресло и закрыл глаза. Пятеро безмозг­лых балбесов даже не поняли, что натворили. Люди настолько не отдают себе отчета в своих действиях, что выкладывают запись в интернет. И все, завод прославился на всю страну. «Работа по продвижению товара, созданию новых марок, борьба за качество — все коту под хвост», — думал директор. А ведь только недавно комбинат запустил новые линии по производству ряженки, варенца, простокваши. За счет этого планировалось нарастить продажи. Шмелев вздохнул, разгладил лицо и прошептал: — Во-он!

План спасения

Следующий день начался с очередных отказов. Молоко, сметана, сыр, которые уже были поставлены ­­в магазины, возвращали заводу. Директор по поставкам Байков обзвонил торговые сети и выяснил, что слухи дошли почти до всех заказчиков. Этому способствовали и СМИ: сюжеты о происшествии показали два липецких телеканала. С экрана телевизора дебош производил неизгладимое впечатление. «Покупатели стали заменять продукты «Заливных лугов» другими, — ­написал Шмелеву Роман Ким. — И рекламируй тут не рекламируй, шлейф за вами теперь тянется скандальный».

В кабинете гендиректора решался вопрос, что делать дальше.

— Вероятно, следует ожидать дальнейших отказов, — начал было Байков, но, перехватив взгляд Шмелева, запнулся. — Проще говоря, нам кирдык, если ничего не предпринять. Покупатели надолго нас запомнят. Такая реклама не смывается. Тем более в интернете.

Гендиректор помолчал, что-то обдумывая, а затем спросил:

— Видео было снято пять дней назад, так?

— Почти шесть.

— Давай так. Мы можем отозвать продукцию из того сырья, что было в ролике? И забраковать то, что осталось у нас на складе, — если еще не ушло?

— В принципе да…

— Действуй, только пусть там телевидение тебя поснимает, интервью дай разные, что мы все исправили. Все равно нам терять нечего.

Байков кивнул и задумался.

— А может, переждать и не поднимать еще больше шума? Что пресс-служба у нас думает?

— Пресс-служба у нас думает то, что думаю я… — И?

— А я пока не знаю, что предпринять.

Шмелев решил уволить, безусловно, всю шайку-лейку, участвовавшую в дебоше. И, вероятно, комбинат подаст на них в суд. Хотя, думал он, эта показательная порка ущерба не возместит. Как заметили юристы, расплачиваться эти ребята будут до конца своей жизни — и еще два раза по столько же. Но другим это послужит уроком. Более насущный вопрос состоял в том, как предотвратить подобные эксцессы? Отдел кадров заявил, что других работников для комбината в поселке и окрестностях нет. «Это данность, которую не изменишь», — констатировали кадровики.

Гендиректор в принципе понимал: подобной выходки можно ожидать практически от любого на комбинате.

«И люди вроде неплохие, работящие, но какие-то совершенно инфантильные и бездумные, — рассуждал он. — Как их организовать? И вообще — нужно ли им это?» Он видел, что система кнута и пряника с местными работает до поры до времени: они слишком импульсивные и живут сами по себе. Его идеями они не заражаются. Надсмотрщика им ставить — так с ним тоже может что-то произойти. И это не гарантирует, что эксцессов не будет. А один такой случай перечеркнет всю работу. Привозить людей из других регионов, где нет таких проблем? Но кто поручится, что здесь эти проблемы не возникнут и местные не сожгут, например, завод? Как быть, Шмелев не понимал…

Как исправить ситуацию? Ситуацию комментируют эксперты.

Раиса Демина,
основатель и генеральный директор компании «Велком»

Что сделала бы я на месте Шмелева? Во-первых, безотлагательно проверила бы качество продукции и оценила риск ущерба здоровью от действий сотрудников. Во-вторых, уволила бы всех участников дебоша, включая Семена Ефимовича. В-третьих, решила бы, как укрепить пошатнувшийся имидж предприятия, бренда компании. Например, стоит рассказать в местной прессе о добротности товара, снять ролик с обращением гендиректора к покупателям. Кроме того, директору нужно лично провести собрание работников и рассказать каждому об отношении компании к здоровью покупателей — насколько оно важно. И вообще всячески демонстрировать непримиримость к подобным инцидентам.

Если говорить о причине такого безнравственного дебоша, то это упущение руководства «Заливных лугов». Шмелеву я бы посоветовала создать рабочую группу и провести расследование инцидента. Результатом должны стать выводы и рекомендации по процессам кадровой безопасности, организации труда, материальной ответственности сотрудников, а также внутреннему трудовому распорядку. По своему опыту могу сказать, что с людьми надо работать, особенно с персоналом, который непосредственно производит продукт. Здесь ничего нового нет, но нужно следовать четким алгоритмам. Создать правила поведения на предприятии и регламент работы, обеспечить сотрудников питанием, местами отдыха и перекура, наглядной информацией, отмечать персональные достижения работников. Шмелеву стоит лично говорить с людьми, не бояться неприятных вопросов, награждать, выделять лучших, ценных сотрудников, с уважением относиться к ним. Все это влияет на поведение работников и отношение их к делу и производимому продукту. Не стоит забывать и о санкциях на случай нарушений: руководству «Заливных лугов» их нужно определить и донести до всех на комбинате.

Особо хочу сказать о дисциплине. Намой взгляд люди — главное для производственной компании. При этом не стоит забывать, что организация труда и экономика технологических процессов в 1990-е упали. Репутация человека труда изрядно ухудшилась. Нужно понимать, что люди идут работать на фабрики и заводы от безысходности, без настроения, они не любят то, что делают. А общество приветствует жуликов и воров: эти деморализованные типы стали примером для молодежи, особенно в регионах. Базисные ценности — труд, семья, дети — потеряны. Население деградирует, и, чтобы решить эту проблему, частный бизнес должен готовить управляющий менедж­мент для производства, сотрудничать с общественными и научными организациями. Нам нужно много и добросовестно работать с людьми, создавая прогрессивные и эффективные технологические мощности, воспитывая и обучая молодое поколение на местах, а не ждать милостыни от государственного менеджмента.

Александр Коновалов, основатель агротуристического комплекса «Экоферма Коновалово»

Мне сложно представить себе такую ситуацию на своей экоферме: как надо насолить работникам, чтобы они так себя повели. Я думаю, что сотрудники «Заливных лугов» устроили дебош не на пустом месте, — наверняка Геннадий Шмелев чем-то их спровоцировал или допек. Должна быть какая-то подоплека, возможно, обида. Тем более все произошло на молочном производстве, где требуется высочайшая технологическая культура: если нарушить технологию, моментально произойдет заражение бактериями. Не промыл емкость или пожалел моющих средств — даже за это жестко наказывают. А тут из ряда вон выходящий проступок.

Поэтому мне кажется, что у владельца не налажен отбор сотрудников, обучение и отношения с ними. Для тех, кто организует в сельской местности производство, самая важная проблема — это люди. У нас, в отличие от города, выбор небольшой, поэтому отобрать и подготовить персонал — особая задача. Например, на нашей экофермере «Коновалово» создан свой учебный центр — там мы пытаемся «прощупать» человека, которого собираемся брать на работу. Мы можем посидеть с ним у нас дома, попить чаю. По его поведению мы увидим, способен он выполнять возложенные на него задачи или нет.

Надо также понимать, что для людей сегодня денежное вознаграждение в чистом виде — не главный стимул выполнять свою работу. Им важно чувствовать к себе человеческое отношение со стороны работодателя и понимать, что тот может в любое время прийти на помощь, если потребуется. Все мои сотрудники знают: не дай бог у них что-то случится, они могут позвонить мне в любое время дня и ночи. Я и мои партнеры по бизнесу всегда поможем им. И наоборот: мы можем попросить наших сотрудников о помощи. Кроме того, людям в сельской местности нельзя давать обещания и не выполнять их. Они очень ранимые, восприимчивые ко лжи. И тут важно не юлить и говорить все четко и прямо, какие бы трудности ни возникали. И третье: сельские люди могут отомстить, а ты даже не будешь об этом знать и понимать за что.

Если в банку с солеными огурцами положить свежий, он обязательно просолится. Мы стараемся распространить нашу философию на всех, кто с нами работает. Чтобы люди стали адептами нашего бизнеса и понимали, ради чего мы это делаем, что нами движет, кто наши покупатели. Чтобы разделяли наши успехи с нами и нашим коллективом. Если в СМИ, на телевидении идет какой-то материал о нас, я всегда всем его раздаю и говорю: «Соберитесь вместе, посмотрите, обсудите, расскажите родственникам». И это действует — мне говорят: «О, я позвонил своему брату, меня будут завтра показывать в телесюжете». Для людей это важный стимул работать осмысленно и с отдачей. Я стараюсь делать так, чтобы сотрудники читали наши книги, буклеты, посещали мастер-классы и все мероприятия, на которых я выс­тупаю, чтобы они видели, о чем и как я говорю. И тогда я буду понимать, что человек в моем коллективе никогда не поведет себя плохо по отношению к нам.

Иными словами, отношения с работниками должны быть неформальными и человеческими. Люди должны осознавать, что они не бездушные винтики, а личности. К ним и отношение будет соответствующее: их будут поздравлять с днем рождения, с праздниками, спросят, как семья, жена, родители. И они будут работать с душой. А если о человеке никто никогда не вспоминает, то и у него отношение будет такое же.

Чтобы не было таких срывов, руководителю следует всегда быть в курсе событий и максимально участвовать в процессах своего производства, будь то молокозавод или экоферма. Он должен лично вникать в суть всего, чтобы с людьми говорить на одном языке. Я могу взять лопату и убирать навоз, могу встать у сепаратора и пропускать молоко, могу переговорить с администратором гостиницы. Если я не буду знать в деталях все производственные этапы и буду что-то требовать от людей, то они сочтут меня профаном — и другие руководители должны это понимать.

Михаил Умаров, управляющий директор коммуникационного агентства Comunica:

Если вспомнить, похожий случай произошел в 2009 году с международной сетью пиццерий Domino’s Pizza. Два сотрудника из Северной Каролины выложили на YouTube домашнее видео, на котором они добавляют в пиццу всякие гадости. И у компании возникли проблемы: продажи резко упали, эксперты оценили потери в десятки миллионов долларов. Но в той ситуации президент Domino’s Pizza по США тут же сделал ролик для YouTube, в котором все было по делу и в точку.

Записывался он в простой рубашке — в такой у них, похоже, официанты ходят. И за две минуты сказал правильные слова: что для компании самое важное — доверие потребителей; что она закрыла злополучный ресторан на санобработку и проверит остальные; что пересмотрит практику найма персонала. И, конечно, он искренне извинился и поблагодарил тех, кто сообщил компании об инциденте. И если у первого ролика в первые двое суток был один миллион просмотров, то у ответного за это же время — около 700 тысяч. Это сопоставимая аудитория, а главное — та же самая, что увидела домашнее видео.

Поэтому я бы рекомендовал Геннадию Шмелеву последовать примеру Domino’s Pizza. Первое — нужно признать свою вину. Второе — показать, что ситуация под контролем, а у владельца предприятия есть план антикризисных действий: например, закрыть завод на санобработку, уволить провинившихся сотрудников, отозвать партию испорченного товара. Важно, рассказать, как он собирается не допустить подобных эксцессов в будущем. И третье — Шмелев должен показать, что ему проблема не безразлична, извиниться, проявить участие.

Главное, не следовать примеру российских компаний, руководители которых в схожих ситуациях говорили о происках конкурентов, чем-то заказе и т.д. И вообще отказывались признавать, что инцидент произошел на их предприятии и с их рабочими. В таких случаях нет ни целостного комментария, ни целостной реакции, ни извинений, ни — что очень важно — мер противодействия. Потребителям все равно, заказ это или нет. Они думают только о том, что продукт к ним попал испорченный и возможно они его съели.

Антикризисные меры должно принимать само предприятие, а не какие-то надзирающие государственные органы. При этом важно, чтобы объяснения Шмелева появились в первую очередь не в прессе и на телевидении, а на YouTube — канале, через который пришел кризис, через который к потребителям попала информация о дебоше на заводе. Нельзя сказать, что это панацея, но в случае с Domino’s это сработало и они обошлись малой кровью. Один ресторан на время закрыли, потом открыли, и репутация восстановилась за счет таких быстрых проактивных действий.

Другой аспект этой проблемы относится не к бизнесу, а к коммуникациям. Компания должна развивать культуру поведения работников в социальных сетях. У нас есть клиент, который жалуется, что сотрудники в рабочих городках фотографируют себя на фоне доменной печи, нарушая технику безопасности, и выкладывают снимки в свободный доступ. Здесь нужны правила, которые в идеале должны быть разработаны при участии самих сотрудников. Это дает больше шансов, что их будут придерживаться. Кроме того, эти правила можно включить в трудовой договор при приеме на работу. Работодатель может оговорить важные для себя моменты: например, запрет на вынесение «внутренней кухни» компании на публичное обсуждение и обозрение. Конечно, такая политика порой нарушается и трудовая инспекция часто встает на сторону работников. И все же это некая моральная нагрузка и дополнительный дисциплинирующий фактор.