Компания как экосистема:
биология выживания

Компании работают в мире, который с ­каждым годом становится все сложнее. Сейчас бизнессреда как никогда быстро изменяется, как никогда разнообразна и ее составляющие как никогда ­взаимосвязаны.

Кроме того, она гораздо менее предсказуема, чем раньше. Тем не менее многие компании по-прежнему реализуют стратегии, которые были разработаны в более стабильные времена, полагаются на анализ и планирование и во главу угла ставят максимизацию краткосрочной прибыли, а не долголетнюю жизнеспособность бизнеса. Как у них идут дела?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы проследили, сколько лет живут компании. В нашу выборку попало более 30 тысяч американских публичных фирм, работавших последние 50 лет. И результат оказался однозначным: компании сейчас умирают быстрее, чем когда-либо (см. врезку «Сокращение продолжительности жизни»). Вполне вероятно, что бумаги каждой третьей публичной компании в ближайшие пять лет будут исключены из реестра фондовой биржи — по самым разным причинам: из-за банкротства, ликвидации, слияния или поглощения и т. д. Еще 40 лет назад акции снимались с котировки со скоростью в шесть раз меньшей. Хотя корпорации кажутся институтом незыблемым и долговечным, они сейчас в среднем живут меньше, чем их сотрудники. И сокращение продолжительности их жизни не зависит ни от численности штата, ни от возраста бизнеса, ни от отрасли. От преждевременной кончины не спасают ни величина бизнеса, ни опыт.

Мы считаем, что компании умирают теперь более молодыми потому, что не могут приспособиться ко все более сложным условиям ведения бизнеса. Многие ошибочно истолковывают экономическую ситуацию, неверно формируют стратегию или не могут грамотно реализовать жизнеспособную стратегию, обеспечить нужное качество работы сотрудников, а также необходимые ресурсы, навыки и мощности.

Идея коротко

Проблема. Продолжительность жизни компаний сокращается, поскольку им не удается приспособиться к постоянному усложнению бизнес-среды. Очень часто в своей стратегии они делают упор не на долгосрочную жизнеспособность, а на краткосрочную эффективность.

Анализ. Компании, как и биологические виды, — это сложные адаптивные системы, которые эволюционируют постоянно и труднопредсказуемым образом. Явления, происходящие в их границах, и взаимоотношения «агентов» могут приводить к цепной реакции на изменения и к появлению новых свойств и преображать всю систему. Новая структура системы воздействует на отдельных «агентов», что провоцирует дальнейшее изменение системы в целом.

Решение. Шесть правил жизнеспособности природных сложных адаптивных систем применимы и к компаниям. Им следует: поддерживать многообразие на трех направлениях — люди, идеи и сферы деятельности; укреплять модульную структуру; способствовать избыточности компонентов системы; готовиться к неожиданностям, но искать неопределенность; реагировать на изменения и адаптироваться; культивировать доверие и взаимность.

Как в таком случае компаниям преуспевать и развиваться? Мы провели исследование на стыке бизнес-стратегии, биологии и теории сложных систем. Его целью было понять, от чего зависит живучесть таких систем — тропических лесов, фондовых рынков и собственно компаний. Некоторые теоретики бизнеса считают, что компании подобны биологическим видам, и пытаются с переменным успехом извлечь из биологии полезные уроки для бизнеса. Мы же настаиваем на том, что компании — и есть биологические виды в одном важном отношении: они — тоже сложные адаптивные системы. Следовательно, правила жизнестойкости таких систем, природных или рукотворных, прямо применимы к бизнесу. Посмотрим, что представляют собой эти ­системы и как они функционируют.

Сложный бизнес

В сложной адаптивной системе явления, происходящие в ее границах, и взаимоотношения «агентов» — муравьев, деревьев или людей — могут приводить к цепной реакции на изменения и к появлению у системы новых свойств, не присущих ее отдельным элементам, и преображать всю систему; этот феномен называется эмергентностью. В таких случаях новая структура системы воздействует на отдельных «агентов», что вызывает дальнейшее изменение системы в целом. Именно так система постоянно и труднопредсказуемо эволюционирует в результате циклов внутрисистемных ответных реакций на изменения и эффектов эмергентности. В природе этот механизм мы наблюдаем, например, у некоторых видов муравьев: каждая отдельная особь следует неким простым правилам жизни, но вместе муравьи создают суперколонии из нескольких сотен миллионов особей, занимающие территории площадью больше квадратного километра. В бизнесе рядовые сотрудники и управленцы своими действиями и взаимосвязями формируют общую структуру фирмы, правила ее жизни, стандарты работы и эффективности. И в природе, и в бизнесе последствия эмергентности сказываются на отдельных представителях системы и проявляются в появлении новых условий для их взаимодействия. Возьмем ли мы командную работу, развитие стратегии или реакции рынков, схема будет одной и той же: взаимодействие в рамках системы, эмергентность, взаимозависимость.

Часто сложные адаптивные системы встроены в более крупные системы. Популяция — это сложная адаптивная система, укорененная в природную экосистему, которая в свою очередь является частью биосферы. Компания — это сложная адаптивная система, встроенная в бизнес-экосистему и в то же время — часть социальной среды (см. врезку «Встроенные системы»). То есть сложность характерна для множества уровней, не только в рамках организаций, и на каждом уровне существует противоречие между тем, что хорошо для отдельного «агента» и для системы в целом.

Что все это означает для руководителей бизнеса?

Во-первых, им нужно трезво оценивать свои возможности прогнозировать и контролировать. Они должны понимать, что они могут делать вместе с другими, а что находится вне зоны их управленческого влияния. В частности, им следует помнить о том, что действия, совершаемые на более низких уровнях, могут вызвать цепную реакцию непредвиденных и даже чрезвычайных результатов. Яркий пример — финансовый кризис 2007—2008 годов, во время которого рискованное субстандартное ипотечное кредитование на рынке недвижимости США с катастрофической скоростью парализовало мировую финансовую систему.

Во-вторых, руководителям нельзя сосредоточиваться только на том, чем владеют или что контролируют их компании, а внимательно следить за тем, что происходит во внешнем мире, и должным образом реагировать. Главы компаний должны делать все возможное, чтобы их организации способствовали развитию и благополучию системы — и чтобы их вклад в благополучие системы был бы им выгоден. Если компания ничего не делает для основных игроков ее системы, то в конце концов она выпадет из обоймы (точно так же теряют «агентов» бизнес-экосистемы, которые не дают им никаких преимуществ). Пример тому — Sony, которая свою первую электронную книгу выпустила на три года раньше Amazon, но проиграла Kindle и в 2014 году ушла с этого рынка. Sony не смогла заинтересовать своей новинкой ключевых «агентов» издательской экосистемы — авторов и издателей, поэтому когда ее ридер появился в продаже, в ее ассортименте было лишь 800 наименований. Что касается Amazon, то поначалу она пожертвовала прибылью — продавала свою электронную книгу за меньшие деньги, по сравнению с тем, что платила издателям. А чтобы быстрее выстроить собственную экосистему, Amazon инвестировала в цифровые технологии защиты авторских прав. При поддержке авторов и издателей она, выпуская в продажу свой гаджет, предложила потребителям для загрузки 88 тысяч электронных текстов.

В-третьих, руководителям надо смириться с тем, что попытки непосредственно контролировать «агентов», находящихся на более низких уровнях системы, обычно аукаются на более высоких: приводят, например, к провалу стратегии или коллапсу экосистемы. Не надо доверять упрощенным моделям причинно-следственных связей и пытаться напрямую контролировать деятельность отдельных «агентов». Куда важнее создавать условия для этой деятельности. Скажем, благодаря простым правилам, поощряющим развитие самостоятельности и инициативности людей, их сотрудничества, нужные стандарты работы сформируются гораздо быстрее и с большей долей вероятности, чем в результате ­спущенных сверху директив.

Мы выявили шесть правил повышения жизнеспособности сложных адаптивных бизнес-сис­тем. Отталкивались мы при этом от результатов нашего исследования, в ходе которого мы изучали, чем устойчивые развивающиеся системы отличаются от тех, что погибли или пришли в упадок. Первые три правила — структурные; они касаются конструкции систем; в природе таких примеров предостаточно. Еще три правила — главным образом управленческого рода; тут речь идет о таких свойствах человека, как воля и интеллект, которые проявляются в самых разных управляемых системах, от рыболовецких общин до международных соглашений по проблемам климата.

Но у каждого правила есть оборотная сторона — и каждое применимо лишь в определенных условиях; руководителям следует тщательно взвесить, насколько энергично их внедрять. Более того, эти правила противоречат друг другу: если вы предпочитаете одно, то, вероятно, вам придется отказаться от другого. Поэтому не надо воспринимать переход на каждое из правил как отдельную цель; их надо внедрять в совокупности, дозируя при этом каждый (см. врезку «Насколько вы жизнеспособны?»). Мы, чтобы было понятнее, будем рассказывать о наших правилах поочередно, но в жизнеспособных системах многие их особенности обычно проявляются одновременно.

Встроенные системы.

Явления, происходящие в сложной адаптивной системе, и взаимоотношения ее «агентов» могут приводить к цепной реакции на изменения, к появлению новых свойств и преображать всю систему — этот феномен называется эмергентностью. Затем ответной реакции и отбору подвергаются «агенты». Если системы встроены одна в другую, ответные реакции передаются от одной к другой. Поэтому и руководителям бизнеса надо учитывать взаимоотношения систем на многих уровнях.

Поощрять многообразность

Чем разнообразнее состав сложной адаптивной системы, тем легче она приспосабливается к изменениям. Присущая природе многообразность объясняет, почему многие болезни, несмотря на все усилия медицины, так и не удается победить. У вируса гриппа А большое количество штаммов, поскольку он очень быстро мутирует. Хотя у людей вырабатывается иммунитет к распространенным в данный момент штаммам, но постоянно появляются новые. Если брать шире, то изменчивость — результат эволюционной адаптации. Гетерогенные компоненты системы — тот самый источник, за счет которого и происходит отбор.

Задача руководителей сложных адаптивных бизнес-систем — обеспечить своим компаниям гетерогенность на трех направлениях: люди, идеи, сферы деятельности. Возможно, для этого придется пожертвовать сиюминутной прибылью, но это важно для жизнеспособности. Одно из очевидных решений — брать на работу людей разного психологического типа, с разными образованием и стилем работы. Но даже при таком многообразии люди обычно не подвергают сомнению привычные методы работы, особенно если бизнес преуспевает. Чтобы сдвинуть людей с места, заставить их рисковать и предлагать новые идеи, нужны очевидные всем изменения в корпоративной культуре и искренняя заинтересованность руководства. Если компания не совершает ошибок, это однозначно говорит об упущенных ею возможностях и, в конечном счете, ее уязвимости. Многие фирмы Силиконовой долины высоко ценят ошибки, считая их источником полезных знаний (вспомним девизы: «Ошибайся быстрее» или «Настраивайся на ошибки»).

Пример жизнеспособности, обусловленной гетерогенностью, — компания Fujifilm. В конце 1990-х годов отрасль парализовал кризис: с появлением технологии цифровой фотографии спрос на фотопленку резко упал. В ответ Fujifilm диверсифицировала свой бизнес, осуществив несколько решительных преобразований: она начала создавать парт­нерства с новыми компаниями, щедро вкладывала средства в НИОКР, приобрела 40 фирм. В отличие от другого крупного игрока, Kodak, Fujifilm шла не только в смежные области, что было проще всего, но, воспользовавшись своими возможностями в области химии и материаловедения, — и в совершенно новые вроде фармацевтики и косметики. Но при этом Fujifilm точно рассчитала свои силы. Издержки на освоение новых бизнесов и производство разнообразной продукции с лихвой возместились. Рынок фотокамер после небывалого подъема 2000 года за следующие десять лет просел на 90%, но Fujifilm росла. Kodak же в 2012 году объявила о банкротстве.

Рынки нередко наказывают компании за гетерогенность их бизнеса так называемой скидкой на конгломерат: акции диверсифицированных компаний стоят дешевле по ­сравнению с акциями конкурентов, работающих в одной отрасли. Но при «экологических катастрофах», вроде выпавшей на долю Fujifilm и Kodak, разнородность оказывается залогом выживания.

Укреплять модульную структуру

В сложной адаптивной системе модульного типа элементы слабо соединены между собой. Чем меньше жесткости в системе, тем надежнее гасятся в ней удары: они не передаются от одного компонента к другому, что увеличивает жизнеспособность системы в целом. Этот эффект мы видим в природе. Скажем, случающиеся время от времени локальные лесные пожары способствуют модульности экосистемы, так как в результате появляются участки, более устойчивые к огню. Когда лесные пожары тушат люди, модульность со временем исчезает и пожар может уничтожить всю систему.

Наглядный пример того, как модульный принцип обеспечивает бизнесу жизнеспособность, — работа канадских банков в период мирового финансового кризиса. Канадские органы надзора и регулирования не разрешали столь рискованных финансовых операций, как в США, и тем самым свели к минимуму применение сложных финансовых инструментов вроде обеспеченных долговых обязательств (что привело в США к скрытой взаимосвязанности фирм и системному риску). Кроме того, у канадских банков была выше доля вкладов физических лиц, а именно такие вклады в целом надежнее других источников финансирования. Таким образом, вероятность того, что уязвимость в одной части системы приведет к проблемам и в других, уменьшалась. Наконец, канадские банки относительно мало инвестировали в зарубежные активы, и это защитило их от кризиса, охватившего всю мировую финансовую систему. Благодаря модульности канадские банки довольно легко пережили кризис. Ни одному из них не потребовались ни рекапитализация, ни государственные гарантии.

Модульный принцип в бизнесе всегда предполагает жертвы и компромиссы. Чтобы оградить бизнес от потрясений, иногда приходится отказываться от некоторых выгод взаимозависимости. В компании тесные связи между регионами или предприятиями способствуют более активному обмену информацией, оживлению творческой мысли, большей маневренности. Но это же делает компанию уязвимой в случае опасности. Если говорить о более крупной экосистеме, то интеграция с другими группами интересов способствует эффективности — но, конечно же, и рискам, точно так же, как и в отдельной компании. Поскольку не известно, удастся ли вообще устранить эти риски, а экономические результаты видны сразу, то менеджеры, как правило, основное внимание уделяют максимизации прибыли.

Несмотря на присущие ей минусы, модульность — отличительная черта жизнеспособных систем. Отказ от нее ради сиюминутной ­прибыли усиливает долгосрочные риски.

Не бороться с избыточностью

В избыточных системах многочисленные элементы дублируют друг друга. Если один выходит из строя, его заменяет другой. Избыточность особенно важна в очень быстро изменяющихся — неблагоприятно и неожиданно — условиях.

Вот, например, как благодаря избыточности вырабатывает иммунитет к болезни иммунная система человека. У нас много линий защиты от возбудителей инфекции, в том числе физические барьеры (кожа и слизистые оболочки), врожденная иммунная система (лейкоциты) и адаптивная иммунная система (антитела), и в каждую из этих систем встроено множество клеточных и молекулярных защитных механизмов. У здорового человека эти избыточные механизмы работают согласованно, и, если один дает сбой, другие все равно смогут противостоять инфекции. СПИД столь опасен потому, что разрушает второй и третий уровни защиты, устраняя избыточность. (Иммунная система показывает также, что в жизнеспособных системах, как правило, реализуются несколько принципов сразу: ей свойственна не только избыточность, но и гетерогенность и модулярность систем защиты, а взаимозависимость ее компонентов помогает ей адаптироваться.)

Компании обычно не верят в пользу избыточности: она будто бы противоречит идеям бережливости и эффективности. Такая точка зрения уже не раз приводила к катастрофическим последствиям. В 1990 годах, когда Ericsson была одним из основных мировых производителей мобильных телефонов, она стала закупать основные запчасти у одного поставщика. В 2000 году производящий микрочипы завод Philips встал из-за опустошительного пожара, а Ericsson не удалось быстро найти другого поставщика. В тот год убытки ее подразделения мобильных телефонов после нескольких месяцев простоя достигли $1,7  млрд — и оно слилось с Sony.

Как предприятиям сохранять избыточность, избегая слишком высоких издержек и неэффективности? Во-первых, руководству следует определить, от кого — от поставщиков или партнеров по инновациям — их бизнес зависит особенно сильно. Для Ericsson это была компания Philips. Далее надо понять, удастся ли создать избыточность для минимизации рисков. Это обычно предполагает поиск новых партнеров, а значит, тщательное взвешивание вероятных плюсов и минусов работы с ними. Toyota ухитряется в высшей степени бюджетно создавать избыточность. В 1997 году клапаны для тормозной системы она закупала только у Aisin Seiki. На заводе поставщика произошел пожар. Для Toyota это означало недели простоя. Но хотя именно Aisin умела производить нужные Toyota клапаны, плотная сеть ее подрядчиков, по сути, создала для нее эффект избыточности и способствовала ее жизнеспособности.

Теперь мы поговорим о человеческом факторе и о том, как сложным адаптивным системам помогают выживать три правила менеджмента.

Готовиться к неожиданностям и искать определенность

Главная особенность сложных адаптивных систем в том, что мы не можем предсказать их будущее. Однако мы можем анализировать поступающие сигналы, выявлять закономерности изменений, предполагать правдоподобные результаты — и принимать меры, чтобы предотвращать нежелательный исход. Пример тому — международный Монреальский протокол по веществам, разрушающим озоновый слой. Ученые многих стран изучили, как сказывается на человеке разрушение озонового слоя хлорфторуглеродами, и предложили меры по исправлению ситуации. Поскольку атмосфера — сложная адаптивная система, нельзя предсказать, как именно отразится на ней деятельность человека. Тем не менее, научное сообщество представило надежные данные о возможных последствиях дальнейшего ухудшения ситуации и договорилось о том, что надо делать. ООН назвала протокол «вероятно, единственным на сегодняшний день действительно удачным международным соглашением в области защиты окружающей среды». Природа не позволяет прогнозировать будущее, но дает нам достаточно информации для предотвращения катастроф.

Что касается бизнес-систем, то тут самое трудное — предсказать успехи новых технологий и последствия их развития. Но важно пристально следить за тем, что делают «инакомыслящие» конкуренты, и соответственно реагировать, чтобы не быть захваченными врасплох. Зрелые компании, которые следуют этому правилу, полагаются на несколько проверенных принципов. Во-первых, они допускают, что их бизнес-модель однажды устареет, и просчитывают, как и когда это произойдет и что в этом случае надо будет делать. Во-вторых, они понимают, что новое обычно зарождается на периферии отрасли — стараниями стартапов или конкурентов, которым ничего другого не остается, как разрушать модели старожилов. В-третьих, они улавливают и анализируют слабые сигналы о том, что делают стартапы, угрожающие их бизнес-моделям и куда вкладывают деньги хорошо осведомленные инвесторы. В-четвертых, они учитывают реальные обстоятельства. Они не предаются пустопорожним ­размышлениям о том, преуспеет та или эта компания (технология) или нет, — этого никто не знает. Они ставят вопрос так: если инновационная технология окажется жизнеспособной, как это отразится на нас? Наконец, они принимают превентивные меры: заимствуют идеи, покупают технологии или выстраивают линию обороны.

Именно так делает производитель бытовой оптики Essilor. Выручка и валовая прибыль этой компании, работающей в зрелой отрасли с низкими темпами роста, последние несколько десятилетий выражались в двузначных цифрах. «Технологии — важнейший фактор, но их развитие непредсказуемо, и мы не можем конт­ролировать его или все делать сами, — сказал нам гендиректор Юбер Саньер. — Однако мы можем систематически отслеживать угрозы и возможности, решительно браться за интересные проекты и приобретать необходимые для этого навыки и ресурсы».

Согласно этому принципу Essilor в 1995 году купила Gentex — и стала мировым лидером в производстве поликарбонатных линз. В то же время компания освоила технологию цифровой обработки линз, в которой за несколько лет до того она разглядела основную для себя опасность: в 2005 году Essilor купила Spectacle Lens Group компании Johnson & Johnson. Главный конкурент был нейтрализован, а компания, которая стоила $8 млн и работала в убыток, теперь стоит $50 млн, а ее валовая прибыль достигает 35%.

Реагировать на изменения и адаптироваться

Если многообразие обеспечивает огромное количество вариантов — а это и есть материал для отбора, то взаимосвязь элементов гарантирует, что благодаря селекции улучшается устойчивость системы. С помощью механизма такой обратной связи системы выявляют изменения в среде, чтобы затем, учитывая их, развивать предпочтительные качества. Как ни странно, но тот факт, что отбор происходит на низовом уровне, означает следующее: некоторое ослабление жизнеспособности на нижних уровнях системы, возможно, необходимо для ее устойчивости в целом. То есть ради жизнестойкости более высоких уровней система должна нарушать порядок на нижних.

Усложнение бизнес-среды

Сокращение продолжительности жизни компаний обусловлено тремя устойчивыми тенденциями.

1. Внешняя среда, в которой действуют предприятия, стала более разнородной, жесткой, изменчивой и непредсказуемой, чем прежде.
2. Технологические инновации увеличивают темп и масштаб изменений. Очень выросла ­скорость распространения новинок от изобретения до насыщения ими рынка. Если, к примеру, насыщенность рынка США телефонами за 39 лет увеличилась с 10 до 40%, то мобиль­ными телефонами — за шесть лет, а смартфонами — за три. В результате, как показало наше исследование публичных компаний США, сейчас они проходят свой жизненный цикл в среднем вдвое быстрее, чем 30 лет назад. Значит, быстрее устаревают продукция и бизнес-модели — и компаниям надо быстрее адаптироваться. Те из них, кому не по силам такой темп, не выдерживают конкуренции, что ­подтверждает история Borders, Polaroid и многих других.
3. Взаимосвязанность предприятий сейчас высока как никогда. Транснациональные корпорации продают свою продукцию, оказывают услуги и перемещают капитал по всему миру. Их деятельность связывает мировые рынки в глобальном масштабе, что увеличивает взаимозависимость фондовых рынков. Кроме того, появляется все больше самостоятельных экосистем предприятий-партнеров, которые объединяются с компаниями из других отраслей. Поскольку скорость создания инноваций нарастает, фирмы все больше зависят друг от друга. Эти связи могут сделать экономику невероятно сильной, но они увеличивают опасность того, что потрясения распространятся по всей системе.

В природе мутация и естественный отбор — наличие множества вариантов, селекция и воспроизводство генов, то есть все то, что способствует репродуктивности системы, — автономные процессы. В бизнесе их аналогом служит по преимуществу управляемая деятельность. Наличие вариантов, их отбор и разработка инноваций есть только там, где руководители создают необходимые для этого механизмы и следят за их исправностью. Но в теории менеджмента господствует точка зрения — и ее проповедуют во многих бизнес-школах, — согласно которой надо решительно препятствовать «вариациям» и «неэффективности», то есть тому, без чего по сути не может быть экспериментирования. А ведь сейчас способность к адаптации спасла бы многие компании, которые годами уповали исключительно на анализ и планирование.

Как в компании отладить итерационную работу над инновациями?

Во-первых, руководство должно чутко улавливать исходящие от организации сигналы. Это непросто. Есть некий разрыв, несоответствие между тем, что делает конкретный сотрудник или конкретное подразделение, и тем, что происходит при этом на макроуровне. Часто не понятно, какие действия надо поощрять, а какие — нет. Как бы то ни было, рядовые сотрудники обладают ценными знаниями, которыми обычно они не стремятся делиться. Чтобы быть в курсе новаторских методов работы, повышающих жизнеспособность бизнеса, руководителям надо напрямую общаться с этими сотрудниками. Неспроста на японских промышленных предприятиях начальники часто приходят в заводские цеха — именно там они получают ценную информацию. Разговаривая с людьми без посредников, они могут узнать о проблемах и новаторских способах их решения, известных только на низовом уровне.

Во-вторых, нужно действовать с учетом этих сигналов. Казалось бы, напоминать об этом излишне. Но крупным компаниям чаще всего не удается сделать этот важный шаг, потому что в таком случае у основной продукции или бизнес-модели надо отбирать часть ресурсов в пользу, вероятно, неприбыльного, а то и обреченного на скорое фиаско нового бизнеса с его пока еще невнятной продукцией и его людьми. Как утверждает Джеймс Каннавино, главный стратег IBM начала 1990-х, люди, отвечавшие в компании за стратегическое планирование, задолго до постигшего IBM кризиса понимали, что будущее за персональными компьютерами и ПО. Но мейнфреймы приносили такую прибыль, что, даже ясно представляя себе, как будет развиваться отрасль, они не попытались наладить производство ПК. Чтобы одинаково умело и управлять компанией, и перестраивать ее, нужно чутко реагировать на любые изменения в бизнес-среде, иначе устоять будет трудно.

Сфера деятельности Tata Consultancy Services, индийского разработчика ПО и поставщика ИТ-услуг, непредсказуема, поскольку непредсказуемы и сами технологии, и то, как ими пользуются крупные организации. Чтобы усилить свои способности к адаптации, в TCS сформулировали принцип экспериментирования 4Е («explore, enable, evangelize, exploit» — исследовать, реализовывать, продвигать, развивать). Исследовать в TCS понимают так: браться сразу за большое количество проектов и в зависимости от реакции рынка развивать их или останавливать. Осуществлять стратегию значит щедро инвестировать в аналитику и систему развития профессиональных знаний. Удачные проекты продвигаются — пропагандируются — и компания максимально разворачивает — развивает их. Результаты TCS впечатляют: доходы компании выросли с $20 млн в 1991 году до $1 млрд в 2003-м и  $15 млрд в 2015-м. Рост TCS свидетельствует о ее способности адаптироваться в быстроразвивающейся отрасли, в которой забуксовали многие крупные конкуренты.

Это не значит, что мгновенная реакция на изменения гарантирует успех. Если она слишком быстрая или сильная, то система может промахнуться и стать нестабильной. Скажем, системы финансового регулирования все время колеблются между чрезмерным и недостаточным регулированием и потому не могут обрести равновесие. Между тем, в применении этого правила, как и остальных, настройка имеет первостепенное значение.

Культивировать доверие и взаимность

Залог жизнеспособности социальных сложных адаптивных систем — в сотрудничестве: «агенты» почти никогда не могут напрямую управлять системами. Отдельные «агенты» часто преследуют противоположные интересы, и это ослабляет систему, что плохо для всех. В этом суть так называемой проблемы коллективных действий: отдельные представители системы не будут ничего делать ради системы в целом, если это не сулит им самим немедленную выгоду. Доверие и соблюдение принципа взаимности — механизм, с помощью которого организации могут разорвать этот порочный круг (что, в частности, определило успех Монреальского протокола).

Лауреат Нобелевской премии Элеонора Остром изучала ситуации, в которых пользователям общих ресурсов, например рыбных запасов, удается избежать «трагедии общинных владений», когда общие ресурсы эксплуатируются чересчур активно в ущерб всем. Остром пришла к выводу, что доверие, а также такие переменные факторы, как количество пользователей, координация общих усилий и уровень знаний, сплачивают «агентов» системы, заставляют их самоорганизовываться ради сохранения ее жизнеспособности, формулировать нормы взаимности и выполнять соглашения.

Доверие — это сила; чтобы ею управлять, руководители должны понимать, чем их бизнес полезен группам интересов из других экосистем. Даже если их задача — заработать максимум прибыли, важно способствовать благу всей системы.

Проиллюстрируем это правило на примере Novo Nordisk — ее методов освоения новых рынков, в частности — китайского рынка инсулина. Дочернее предприятие в Китае она создала в начале 1990-х, задолго до того, как в Китае узнали о диабете как массовом заболевании и стали его лечить; тогда местные врачи не умели его даже диагностировать. Novo Nordisk завязала отношения со всеми, кто был заинтересован в лечении диабета, и вместе с министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета разработала программу обучения врачей первичного звена принципам диагностики и лечения диабета и помогла пройти курс 200 тысячам врачей. Кроме того, Novo Nordisk, считая, что ее предназначение гораздо шире роли поставщика инсулина, занялась просветительской деятельностью среди населения. Наконец, компания доказала свою готовность искоренить диабет в Китае, построив в стране производственные мощности и центр НИОКР.

В результате Novo Nordisk не только создала рынок — она завоевала доверие многих групп интересов. И компания старалась не зря: сейчас она контролирует примерно 60% громадного китайского рынка инсулина. Курс на общественное благо усилил жизнеспособность Novo Nordisk и более крупной адаптивной системы, в которую она встроилась.

Сокращающаяся продолжительность жизни компаний — опасность, которая постоянно усугубляется, и роль способствующих этому факторов — быстрого изменения и усложнения бизнес-ландшафта — в обозримом будущем будут усиливаться. Нужно, чтобы в сознании руководителей компаний произошел переворот. Раньше они хотели знать, как победить в бизнесе. Теперь надо ставить вопрос иначе: как обеспечить бизнесу долгую жизнь? Они должны следить за тем, как изменяется бизнес-среда, какие появляются новые риски, и в корпоративной стратегии учитывать новые опасности, угрожающие их благополучию. Компаниям, которые знают, в чем залог жизнеспособности сложных адаптивных систем, будет проще выжить в любых условиях.