Экономика платформ

Мировую экономику двигают вперед несколько цифровых суперкомпаний. В прекрасном новом мире, где победителю достается все, правят бал фирмы-хабы вроде Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft и Tencent. Они создают для своих пользователей реальную ценность, но при этом присваивают себе все большую и большую долю создаваемой ценности в цепочке стоимости. И это наше экономическое будущее: те самые технологии, которые обещали нам демократизацию бизнеса, формируют новый монополизм.

ИДЕЯ КОРОТКО

СИТУАЦИЯ

Несколько цифровых суперкомпаний (или фирм-хабов) захватывают все большую долю общей ценности, создаваемой в глобальной экономике.

ПРОБЛЕМА

Этот тренд угрожает усугубить и без того опасный уровень неравенства доходов, подорвать экономику и дестабилизировать общество.

РЕШЕНИЕ

Компании, зависящие от хабов, имеют возможности для защиты своих позиций; к тому же и сами хабы должны будут активнее делиться завоеванным и поддерживать своих стейкхолдеров.

Хабы не только подминают под себя отдельные рынки — они строят и контролируют важнейшие связи в сетях. Android и прочие создают на рынках «узкие места», в которые другие поставщики протискиваются с трудом, поскольку их доступ к миллиардам мобильных потребителей контролирует Google, которая не только взимает комиссию с транзакций, но и регулирует потоки информации и сбор данных. Мегарынки Amazon и Alibaba тоже связывают покупателей с розничными продавцами и производителями. Платформа обмена сообщениями WeChat от Tencent набрала миллиард пользователей по всему миру и стала важнейшим источником доступа к клиентам для поставщиков банковских услуг, развлечений, транспортных и прочих сервисов. Чем больше пользователей попадало в эти сети, тем более привлекательным (и по сути неизбежным) становилось участие в них фирм, желающих продвигать свои товары и услуги. Наращивая отдачу от масштаба и контролируя все важные для конкуренции «узкие проходы», цифровые суперкомпании и дальше будут усиливаться, извлекать неоправданную долю общей прибыли и перетягивать на себя одеяло в глобальном бизнесе.

Фирмы-хабы конкурируют не как обычные компании: они не меряются с ними продуктами и услугами, функционалом или ценой. Они берут сетевые активы, уже достигшие большого масштаба, и с их помощью заходят в новую отрасль. Постепенно и в ней конкуренция из продуктовой становится сетевой. Затем та же участь постигает смежные отрасли: конкурентов подводят к тому же узкому, контролируемому хабом проходу.

Ant Financial, «дочка» Alibaba, не просто предлагает услуги лучшего качества: будь то платежи, кредитки или управление инвестициями — благодаря данным, накопленным громадной базой Alibaba, она привела китайские финансовые сервисы к общему знаменателю и реорганизовала львиную долю вокруг своей платформы. Сервису всего три года, но у него уже более полумиллиарда пользователей и планы по выходу на мировой рынок. Аналогично автомобильная стратегия Google нацелена не только на создание более совершенной машины — она использует свои преимущества (в том числе накопленные благодаря миллиардам мобильных пользователей и миллионам рекламодателей), чтобы изменить структуру автоиндустрии как таковой. (Оба автора статьи работают или работали с несколькими из упоминаемых в статье фирм.)

Если так пойдет и дальше, экономика хабов распространится на множество отраслей, концентрируя данные, ценность и власть в руках небольшого числа компаний с крохотным процентом общей рабочей силы. Многомиллиардная стоимость этих бизнесов и бедность населения планеты уже стали поводом для негодования, и оно будет только возрастать. Вероятно, недалек тот день, когда потребители, регуляторы и социальные активисты восстанут против «супердержав» в бизнесе. Есть горькая ирония в том, что, создав беспрецедентные возможности для глобальной экономики, цифровизация — и порожденные ею тренды — теперь только усугубляет и без того опасный уровень неравенства доходов, подрывает экономики стран и даже приводит к социальной нестабильности.

Можно ли обратить тенденцию вспять? Мы считаем, что нет. Экономика платформ с нами надолго. Но большинство компаний никогда не станут хабами — им предстоит приспосабливаться к условиям растущей мощи платформ. Одним переводом операционной деятельности в «цифру» не обойтись. Напомним, что сетевые мессенджеры уже нанесли удар по бизнесу телекоммуникаций, а консультанты по инвестициям едва держатся под напором финансовых онлайн-услуг. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям понадобится по-новому использовать свои активы и навыки, трансформировать основной бизнес, создать новые способы получения дохода и выявить области, которые можно защитить от фирм-хабов и прочих пришельцев из в прошлом «неподключенных» секторов. Некоторые компании уже вступили на этот путь — ярким примером служит Comcast с новой платформой Xfinity, но большинство, особенно из традиционных сегментов рынка, еще не научилось жить в условиях наступления сетевой конкуренции.

В решении возникающих проблем должны участвовать сами фирмы-хабы: их лидеры призваны стать инициаторами перемен. Выступая перед студентами Гарварда в мае 2017 года, Марк Цукерберг сказал: «Нынешнее неравенство доходов бьет по каждому». Нельзя пускать ситуацию на самотек. Вспомним, какой гнев вызвали сообщения о том, что Facebook и Twitter сыграли дурную роль в президентских выборах в США. Вспомним проблемы Google с международным регулятором, критику внутренней культуры и методов работы Uber, жалобы на расовую дискриминацию и ущерб, наносимый Airbnb бизнесу гостиниц и всему сектору аренды.

Фирмы-хабы должны продумать такие стратегии, которые позволят по-иному распределять создаваемую стоимость, управлять коллективными рисками и поддерживать сети и сообщества, от которых в конечном итоге зависим мы все. Если крупные автопроизводители, розничный бизнес и медиакомпании будут и дальше разоряться, нас ждет мощный экономический и социальный кризис. Сегодня, когда государства и граждане все больше обращают внимание на эту проблему, сами хабы должны понять: выиграют те, кто сможет поддержать стабильность экономики и единство общества.

Когда общество возмутилось распространением «фейковых новостей», реакция Facebook была четкой: компания наняла тысячи специалистов, закрыла десятки тысяч фиктивных аккаунтов, совместно с новостными ресурсами вы­явила множество ложных сообщений и создала инструкции, помогающие отличить фейк от правды. Принадлежащая Google YouTube вложилась в технологии и наняла дополнительно персонал, чтобы вместе с НКО сразу замечать и удалять видео, пропагандирующие политический экстремизм и терроризм.

Хабы могут стать настоящими лидерами экономического развития — но для этого им нужно полностью осознать долгосрочные социальные последствия своих решений и взять на себя ответственность перед крупными экономическими экосистемами, все больше концентрирующимися вокруг них. В то же время остальные — солидные предприятия или стартапы, общественные институты или сообщества — послужат системой сдержек и противовесов. Они помогут экономике хабов формироваться правильно, прибегая к конструктивой критике, а при необходимости и противодействуя экспансии.

ЭФФЕКТ ЦИФРОВОГО ДОМИНО

Возникновение экономических хабов прямо вытекает из трех принципов теории диджитализации и сетей. Прежде всего, это закон Мура, согласно которому мощность вычислительных устройств удваивается за два года. Из него ­следует, что по мере роста производительности цифровых инструментов они будут замещать труд человека. Это касается любой отрасли, использующей компьютеры, — по сути дела, всей экономики. Машинное обучение и облачные вычисления дополнительно усиливают этот тренд.

Второй принцип касается подключенности. В наши дни большинство электронных устройств способно общаться друг с другом. Современные технологии удешевили обмен информацией, и потому цифровые сети быстро разрастаются. Закон Меткалфа гласит, что ценность сети растет с числом узлов (точек связи) или пользователей (это так называемый сетевой эффект). Благодаря коннективности ценность цифровых технологий существенно увеличивается, особенно когда в открытых сетях комбинируются разные бизнесы, создавая общее ценностное предложение. Функционал расширяется: например, у Ant Financial от платежей к широкому спектру финансовых и страховых услуг.

Спору нет, ценность создается для всех участников цепочки, но все большая часть общего выигрыша оседает в хабе. Дело в том, что в сетях трафик порождает трафик, и чем активнее используется узел, тем больше связей он формирует и больше внимания притягивает. Отсюда третье, менее известное правило, предложенное физиком Альбертом-Ласло Барабаши: формирование цифровых сетей ведет к появлению петель положительной обратной связи, создающей все более важные хабы с множеством связей. По мере того как цифровые сети берут на себя все больше экономических транзакций, растет мощь сетевых хабов, объединяющих потребителей, фирмы и даже отрасли. Достигнув нужного уровня связи (и растущей отдачи от масштаба) в одном секторе экономики (например, мобильных телекоммуникациях), хаб может с большим конкурентным преимуществом начать наращивать связи в другом секторе (скажем, автомобильном). И это может разрушить равновесие: множество игроков традиционно «независимых» отраслей оказываются выброшенными за борт несколькими фирмами-хабами, чья доля в создаваемой экономической ценности все растет. Возникает своего рода эффект домино в цифровой сфере.

Этот феномен не нов, но в последние годы трансформация экономики весьма ускорилась. Всего несколько лет назад производители мобильных телефонов соперничали в рамках традиционного товарного рынка без значимых сетевых эффектов. Конкуренция вела к инновациям и дифференциации, бизнес-модель обеспечивала здоровую отдачу от масштаба примерно полутора десяткам крупных компаний. Но с появлением iOS и Android фокус конкуренции перемещался с аппаратной части на сетевые структуры, выстроенные на многосторонних платформах. Эти платформы подключили смартфоны к множеству приложений, и каждое новое увеличивало ценность платформы, на которой оно построено. Возникает мощный сетевой эффект, мешающий входить на рынок новым игрокам. Сегодня Motorola, Nokia, BlackBerry и Palm ушли из мобильного бизнеса, а Google и Apple перехватили львиную долю прибыли всего рынка. Выгода, получаемая подавляющим большинством смежников — разработчиков приложений и сторонних производителей, — в лучшем случае скромная.

Сейчас эффект домино усиливается и распространяется на другие сектора. Музыкальный бизнес уже поделен между Apple, Google

и Spotify. Интернет-коммерция идет по тому же пути: Alibaba и Amazon наращивают доли рынка и вторгаются в такие ранее неприступные отрасли, как торговля продовольствием (Amazon приобрела сетевого ритейлера органических продуктов Whole Foods). Мы уже отметили растущее влияние WeChat в сфере мессенджеров и коммуникаций: эта фирма бросает вызов традиционному телекому (наравне с Facebook и другими). Офисные компьютеры и программы уступают место облачным сервисам Amazon, Microsoft, Google и Alibaba. В сфере финансовых услуг мощно наступают Ant, Paytm, Ingenico и независимый стартап Wealthfront; в домашних развлечениях доминируют Amazon, Apple, Google и Netflix.

Какую следующую отрасль захватят хабы? Мы ставим на здравоохранение, промышленное производство и сельское хозяйство. Однако давайте посмотрим, как эффект цифрового домино может отразиться на другом кандидате — автопроме — отрасли, которая только в США обеспечивает работой 7 млн человек и продает почти на триллион долларов ежегодно.

ТРАНСФОРМАЦИЯ АВТОМОБИЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

Как и прочие продукты, машины сегодня подключены к цифровым сетям. Они превращаются в мобильные узлы для передачи информации и транзакций. Подключенность трансформирует индустрию. Когда машина была просто продуктом, главный доход отрасль получала от ее продажи. Теперь же появляется новый источник ценности: подключение к потребителю в пути. Американцы тратят на дорогу в офис почти час — и это время постоянно растет. Отвечая на потребительский спрос, производители многих моделей уже дали фирмам-хабам выход на сенсорные панели: водители могут открывать приложения Apple или Google не со смартфона, а со встроенного в панель монитора. А когда в наш быт войдут самоуправляемые машины, этот час доступа к потребителю в одних только США будет стоить сотни миллиардов долларов.

Какие же компании смогут реализовать гигантский коммерческий потенциал высвободившегося часа водителей? Первые в очереди — фирмы-хабы вроде Alphabet и Apple. У них уже есть множество уникальных активов, таких как карты и рекламные сети. Обе компании готовы распространять рекламу, точно ориентированную на конкретного пассажира в конкретной географической точке. Логично, если в рекламе для автономных машин появится кнопка «Едем туда» (в приложении Waze от Google она уже есть), нажатие на которую будет менять маршрут автомобиля.

В будущем, когда человек уже не будет крутить руль, машины станут славиться не комфортом вождения, а комфортом применения предлагаемых ими в дороге приложений и сервисов. Дифференциация сократится (кроме немногих автомобилей, которыми будет все еще управлять человек — просто для удовольствия), а сами машины будут различаться все меньше. Это поставит под удар традиционный бизнес автопроизводителей: покупатели начнут больше интересоваться ПО и сетевыми свойствами машин, производитель не сможет их контролировать, и его прибыль снизится.

Такая трансформация затронет целый спектр связанных сегментов рынка, в том числе страхование, ремонт и техобслуживание, строительство дорог, охрану правопорядка и инфраструктуру: цифровые костяшки домино будут падать одна за другой (см. врезку «Экосистема подключенных автомобилей»).

Картина для существующего автопрома вырисовывается неприятная, но не безнадежная. Уже сейчас ряд компаний внедряет для своей продукции модель оплаты по использованию, приобретая бизнес поставщиков «автомобиля как услуги» или партнерствуя с ними. В частности, GM инвестировала $500 млн в каршеринг Lyft и стала предлагать помесячную аренду машин класса люкс. Daimler запустила собственный бизнес каршеринга car2go. Несколько автопроизводителей вложились в исследования и разработки будущих машин без водителя.

Помимо экспериментов с бизнес-моделью, компаниям надо учиться играть по новым правилам: участвовать в соревновании платформ, которое определит расстановку сил в секторе. На сегодняшний момент одна из немногих альтернатив продуктам Google и Apple — OpenCar, недавно приобретенная традиционным автопоставщиком Inrix. В отличие от Apple CarPlay

и Android Auto от Google, не адаптируемых под конкретную марку и требующих доступа к внутренним данным автомобиля, система OpenCar полностью контролируется автопроизводителем. Но, как нам кажется, чтобы бросить вызов гигантам, OpenCar и Inrix должны будут встроить в продукт рекламную или коммерческую платформу или внедрить иную стратегию непрямой монетизации. А для этого им, вероятно, придется заключить партнерство с компаниями, владеющими соответствующими технологиями.

Чтобы остаться конкурентоспособными, когда-то отчаянно соперничающим автомобильным компаниям стоило бы объединиться. Интересный пример — Here Technologies, обеспечивающая четкую локальную приязку. Она началась как Navteq и одной из первых разработала онлайн-карты. Затем ее приобрела сперва Nokia, а позднее — консорциум Volkswagen, BMW и Daimler (по отдельности ни один из них не потянул бы многомиллиардный ценник нынешней Here). Компания предлагает третьим сторонам передовые инструменты и API для создания географически привязанной рекламы и других сервисов. По сути, сразу несколько автопроизводителей создали общую платформу и таким образом предотвратили угрозу: Google

и Apple могли и здесь устроить «узкое место» для конкурентов. Возможно, этот консорциум сыграет важную роль в грядущем противостоянии автопроизводителей гегемонии фирм-хабов.

Разумеется, для совместных разработок в автопроме нужны единые четкие цели. И, готовясь к бою с хабами, традиционные предприятия должны понимать, насколько сместилось их поле конкуренции.

РОСТ ОТДАЧИ ОТ МАСШТАБА

В большинстве отраслей конкурентное преимущество не растет из-за того, что постепенно снижается отдача от масштаба. По мере увеличения числа потребителей традиционных товаров и услуг кривая увеличения ценности стремится к горизонтали (см. врезку «Выгода от роста клиентской базы»). Количество пользователей, превышающее порог эффективности, продолжает расти, а дополнительных выгод нет. Благодаря этому на рынках остается много конкурентов.

Напротив, у некоторых ИТ-платформ отдача продолжает прирастать вместе с масштабом. Эффективность хаба локальной рекламы непрерывно растет по мере увеличения количества пользователей, привлекающих все больше рекламодателей. Чем больше рекламы на платформе, тем точнее удается ее таргетировать и тем выше отдача от каждого объявления. Аналогично работают операционные системы Windows, Linux, Android и iOS: с ростом их ценности для потребителя растет число доступных приложений, количество пользователей и выгода разработчиков. Чем больше потребителей, тем выгоднее для разработчиков создавать приложения; чем больше приложений, тем активнее потребитель использует цифровые устройства.

Все это важно для понимания природы платформенной конкуренции. Традиционная экономика с постепенным «сглаживанием» выгоды заставляет одновременно работающих на рынке конкурентов привлекать покупателей разными предложениями. Возьмем автоиндустрию: множество производителей соревнуются друг с другом, дифференцируя свои продукты. Иное дело — цифровые активы, будь то рекламные платформы или будущие автомобили-беспилотники. Перманентный рост отдачи от масштаба выводит в лидеры одного игрока — с крупнейшей сетью пользователей и/или богатейшими данными. Именно здесь фирмы-хабы максимально реализуют свои огромные и всевозрастающие возможности, концентрируя экономическую ценность.

В отличие от рынков традиционных товаров и услуг, сетевые рынки с растущей отдачей от масштаба со временем должны сократиться до очень узкого круга игроков. Это означает, что если традиционному бизнесу (например, телеком или медиа) угрожает новый тип конкурента с уходящей ввысь кривой отдачи от масштаба, старожилу рынка не поздоровится. ИТ-бизнес способен создать узкое место для целой отрасли просто в силу своей растущей отдачи. И, если мы ничего не предпримем, узкие места конкуренции оттянут от традиционных фирм огромную долю ценности.

ОТВЕТНЫЙ УДАР

Нередко фирмы-хабы конкурируют между собой. Microsoft вкладывает значительные суммы в дополненную реальность, пытаясь создать новый хаб, отвоевав часть могущества в мобильном мире у Google и Apple. Facebook приобрела Oculus, чтобы ворваться в растущий рынок виртуальной реальности. Еще один конфликт назревает в сфере «умных домов»: Google, Apple, Microsoft и Samsung оспаривают лидерство Amazon, первой внедрившей голосовые технологии.

Но как остальной экономике справиться с хабами и их пресловутым ростом отдачи от масштаба? Прежде всего, при должной проницательности и вложениях традиционные фирмы могут сами стать хабами: это особенно заметно в области интернета вещей. Классический пример — GE, ее инвестиции в платформу Predix и создание подразделения GE Digital (см. статью «Как я преобразовал GE» в этом номере). Состязание заметно и в других сферах (платформы интернета вещей от Verizon и Vodafone).

Фирмы могут влиять на конкуренцию, инвестируя сразу в несколько хабов в каждом секторе, — и так меняя соотношение сил. Они способны организовывать поддержку менее крупных платформ, обеспечивая конкретному хабу больший успех и стимулируя долгосрочную конкуренцию в секторе. К примеру, Deutsche Telekom заключила партнерство в сфере облачных вычислений в Центральной Европе с Microsoft Azure (а не с Amazon Web Services).

Ценность, генерируемая сетями, будет меняться в процессе конкуренции, инноваций

и реакции хабов на прессинг со стороны общества и регуляторов. Монополизацию пре­одолевает мультихоуминг — возможность для участников экосистемы одного хаба с легкостью подключаться к другому. Водители и пассажиры обычно пользуются несколькими платформами такси, сверяя цены Uber, Lyft и Fasten и выбирая самый выгодный вариант. Ритейлеры пользуются сразу несколькими платежными системами — например, Apple Pay, Google Wallet и Samsung Pay. Там, где распространен мультихоуминг, рынок с меньшей вероятностью сожмется до одного игрока. Компании будут предлагать продукты и услуги сразу на нескольких хабах и стимулировать образование новых. Взять производителя беспроводных колонок Sonos: он обеспечил отличную интеграцию своих компонентов с максимальным числом музыкальных сервисов: Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify и Tidal.

Коллективные действия могут изменять сети, по-иному распределяя стоимость и расшивая узкие места конкуренции. В 1990-х годах сообщество поборников открытого кода протестовало против засилья Microsoft Windows, продвигая операционную систему Linux. Эти усилия активно поддерживались такими традиционными игроками, как IBM и Hewlett-Packard, а впоследствии — Google и Facebook. Сегодня Linux прочно закрепился на серверах, в пользовательских устройствах и облачных вычислениях. Сообщество Mozilla со своим браузером Firefox разрушило монополию Microsoft. Даже такой приверженец внутренних разработок, как Apple, использует ПО с открытым кодом для основных операционных систем и веб-сервисов. Нашумевшая волна взломов прошивки iPhone показала, насколько велик спрос на приложения третьих разработчиков — и насколько этих приложений много.

ПО с открытым кодом приобрело невероятную популярность и накопило все более необходимую разработчикам базу интеллектуальной собственности, знаний и методологий. Теперь коллективные действия выходят далеко за рамки кодов и контролируют агрегацию данных, использование общей инфраструктуры и стандартизацию практик по дальнейшему противостоянию доминированию хабов. В картографии, например, лидерство держит инициатива OpenStreetMap, а проект Common Voice от Mozilla занимается краудсорсингом глобальных голосовых данных, чтобы пройти узкое место — речевой процессор.

В будущем объединенные усилия станут играть еще более важную роль в поддержании баланса цифровой экономики. По мере стягивания секторов экономики в сети и продолжения формирования мощных хабов прочие компании будут вынуждены сообща следить за тем, чтобы хабы соблюдали интересы всех участников сети. Стратегические совместные действия — лучшее средство против всепоглощающей власти фирм-хабов.

Общество в свою очередь беспокоят проблемы приватности, онлайн-трекинга, кибербезопасности и агрегации данных. Среди предлагаемых решений — требования к соцсетям о переносимости данных на другие платформы — по аналогии с сохранением телефонного номера при смене оператора. Такую возможность регулятор прописал как меру конкуренции между мобильными провайдерами.

ЭТИКА СЕТЕВОГО ЛИДЕРСТВА

Ответственность за здоровье нашей во многом цифровой экономики ложится на плечи лидеров, обеспечивающих ее развитие. Став цент­рами влияния и силы, фирмы-хабы де-факто оказались в положении стражей экономической стабильности. Руководители этих фирм должны осознать, что, заняв доминирующие места в экосистеме, они отвечают за поддержание равновесия. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon

и другие, захватывая непропорционально большую долю ценности монополизированных ими экосистем, обязаны, с экономической и этической точки зрения, сохранить жизнеспособность бизнеса не только своих партнеров, но и обслуживаемых ими отраслей в целом. Мы убеждены, что в бизнес-модели любой платформы должно присутствовать не только создание и извлечение стоимости, но и справедливое ее распределение между игроками.

Поддержание здоровья экосистемы в их же интересах. Amazon и Alibaba объединяют миллионы продавцов, получая выгоду с каждой транзакции. Google и Apple зарабатывают миллиарды на сторонних приложениях, работающих на их платформах. Обе компании активно инвестируют в сообщество разработчиков, обеспечивая им среду, инструменты, а также возможности и модели для развития бизнеса. Сейчас, когда вокруг хабов формируются все более крупные и сложные экосистемы, подобные инициативы необходимо развивать и оттачивать. Фундаментальной частью стратегии любого хаба должны стать сохранение силы и продуктивности окружающего сообщества.

Проблемы компании Uber — последствие несоблюдения этого правила. Жизнеспособность агрегатора зависит от отношений с водителями и пассажирами: и те, и другие не раз критиковали его методы работы. Под давлением этих групп, а также конкурентов, позволяющих водителям заработать больше, Uber вынуждена была пойти на уступки: ни один хаб не сможет сохранить конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, если станет пренебрегать интересами партнеров. Компания Microsoft усвоила урок, когда, не сумев сохранить здоровье экосистемы софта для ПК, проиграла сообществу Linux в облачной сфере.

Сетевая этика важна не только в финансовом, но и в социальном смысле. Такие платформы, как Kiva (прямое микрокредитование) и Airbnb (краткосрочная аренда жилья), оказались рассадниками расовой дискриминации. Исследования Airbnb убедительно продемонстрировали, что чаще всего в проживании отказывают именно афроамериканцам. Сегодня на компанию давит общественное мнение: ее заставляют преодолеть расизм, проведя разъяснительную работу с арендодателями и изменив ряд функций платформы. Кроме того, Airbnb должна внимательнее относиться к муниципальным нормам — иначе регуляторы, ополчившись против нее, могут принять разрушительные меры.

Если хабы не займутся «охраной здоровья» корпоративных и индивидуальных участников сети, в дело вступят другие силы. Государства и надзорные органы станут все активнее поощрять конкуренцию, защищать потребителей и следить за экономической стабильностью. Вспомним о проблемах Google в Европе, где регулятор решил ограничить ее доминирование в контекстной рекламе и в бизнесе мобильных платформ.

Централизующие силы цифровизации вряд ли ослабнут в ближайшее время. В мире активно формируются мощные фирмы-хабы, представляющие собой явную угрозу экономической стабильности. Работать над устойчивостью экосистемы и соблюдать ее новые принципы (из стратегических и этических соображений) должны все участники экономики, но прежде всего — сами хабы. В противном случае нас ждет много бед.

Об авторах

Марко Янсити (Marco Iansiti) — профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса. Консультировал такие ИТ-компании, как Microsoft, Facebook и Amazon.

Карим Лакхани (Karim R. Lakhani) — профессор делового администрирования и научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, основатель и один из руководителей гарвардской Лаборатории теории инноваций.

* деятельность на территории РФ запрещена