От единицы до ста. Как усилить команду при трансформации из стартапа в
зрелую компанию

Мой знакомый предприниматель, выведя компанию на уровень в 100 млн рублей выручки в месяц, несколько лет не может сдвинуть ситуацию с мертвой точки и растить бизнес дальше. Чего он только ни делал — приглашал консультантов, писал статьи, выступал на конференциях, корректировал бизнес-модель, проводил мозговые штурмы, — выручка, как стрелка спидометра, ненадолго взлетала вверх, а потом вновь падала. Тогда он внимательнее присмотрелся к членам своей команды. 

Итак, вы предприниматель. У компании есть выручка, вы подтвердили бизнес-модель и нашли потенциальных инвесторов, которые готовы вложиться в проект. Главный вопрос в этой точке — насколько хороша ваша команда, чтобы сделать следующий шаг? Смогут ли сотрудники, с которыми вы вместе создавали стартап, быть насколько же эффективными в зрелой компании?

В стартапе успешны в первую очередь сотрудники-«мультиинструменталисты»: утром они настраивают таргетинг, днем пишут код, а вечером работают с клиентами. То, что хорошо в стартапе, не всегда взлетит в корпорации: здесь предпочтут нанять троих — опытного таргетолога, разработчика и менеджера по работе с клиентами.

В крупном бизнесе задача оценки команды решается главным образом проведением комплексного тестирования. Его можно организовать, воспользовавшись специально разработанными для оценки личности тестами, например тестами Hogan Assessment Systems или Gallup Clifton StrengthsFinger. Также можно провести так называемый ассесмент-центр — это похожий на бизнес-тренинг метод комплексной оценки персонала. Он не самый дешевый, к тому же требует вовлечения специалистов из отдела по работе с персоналом. В стартапах он чаще всего отсутствует или представлен одним сотрудником — менеджером по подбору. 

Как основателю решить эту нетривиальную задачу?

• Сформируйте управляющую команду 

Как вы обычно принимаете решения? Сами или вместе со своими коллегами? Сколько человек подчиняется вам напрямую?

Мне случалось видеть разные организационные структуры. В том числе и такие, в которых генеральному директору (основателю компании) подчинялся лишь один человек — исполнительный или операционный директор. В такой структуре есть большой риск: как известно, менеджеры типа А (сотрудники типа А — это A-players, «звезды» компании) подбирают подчиненных типа А, а менеджеры типа В подбирают подчиненных типа С. Что, если ваш исполнительный директор относится к сотрудникам типа В?

Слабые сотрудники могут «похоронить» самые дерзкие инициативы основателей. Мне нравятся «плоские» оргструктуры, на последнем месте работы в качестве главы Азиатско-Тихоокеанского банка в моей управляющей команде было пятнадцать человек. При формировании управляющей команды важно добиться того, чтобы все ключевые руководители, от которых зависит успех компании, подчинялись напрямую первому лицу.

Если у СЕО только один или двое подчиненных, появляется сразу несколько рисков: человек может в одночасье уволиться и увести лояльную именно ему команду, он может не полностью или однобоко транслировать «наверх» ситуацию в бизнесе или настроение в коллективе, вы далеко не всегда сможете достоверно оценить, насколько сильные люди работают в его команде. В итоге компания превратится в крепость, от которой у вас нет ключей.

• Задайте операционный ритм
  

1. Регулярный менеджмент — это то, что отличает компанию от стартапа. Каковы основные составляющие операционного ритма?
   
2. Еженедельные встречи управляющей команды. Обычно их проводят по понедельникам, если есть возможность подвести финансовые итоги прошлой недели. 
   
3.  Групповые тематические встречи (по продуктам, маркетингу, продажам, технологиям и т. д.). 
4. Регулярные встречи один на один.

Во многих компаниях существуют также ежедневные утренние летучки, на которых чаще всего обсуждаются итоги продаж за прошедший день и фокусы на текущий день.

В технологических компаниях, например в «Яндексе», иногда практикуют встречи по пятницам в ретроспективной технике «Mad, Sad, Glad»: что вас разозлило, расстроило и порадовало за прошедшую неделю. Такой формат позволяет к суховатым отчетам добавить эмоции, что особенно ценно для коллег, работающих исключительно с кодом или цифрами.

Важно также целеполагание с годовыми, квартальными и месячными целями. И если в стартапе необходимы спринтеры, то в компании нужны профессионалы, которые к своим спринтерским навыкам могут добавить навыки стайера: готовность обеспечить предсказуемый результат на протяжении длительного срока.

• Создайте совет директоров или экспертный совет
  

Звучит, конечно, пафосно, особенно для компании, относящейся к малому бизнесу. Тем не менее каждому предпринимателю нужны люди, вместе с которыми и «об которых» можно подумать. Если вас смущает пафос, начните с создания экспертного совета.

В чем разница между СД и экспертным советом?

Пока бизнес не вырос из узких штанишек стартапа, все работают вместе, основатель — в гуще событий, вместе с рядовыми сотрудниками он придумывает и тестирует гипотезы. Со временем полномочия разделяются, появляется управляющая команда, которая принимает основные решения. Следующий этап — создание совета директоров. Главная задача этого органа — помогать владельцам определять стратегию компании. 

В совет директоров обычно входят партнеры и инвесторы, а также независимые директора. Независимых директоров может быть двое или трое, чаще всего это отраслевые или страновые эксперты, специалисты по стратегии, финансам или риск-менеджменту. Иногда, как в банковской сфере, создание совета директоров — это требование регулятора, и в таких ситуациях выполнение решений совета директоров обязательно для менеджмента.  

В совете директоров Азиатско-Тихоокеанского банка, предправления которого я был с 2020 по 2022 год, работало сразу четыре независимых директора, включая бывшего партнера одной из компаний «Большой четверки» и гендиректора крупной технологической компании. А в совет директоров небольшой компании Skill Cup — платформы для микрообучения — мы с партнерами на разных этапах приглашали топ-менеджеров и совладельцев компаний — лидеров в рынке онлайн-образования. В частности, независимым директором компании был сооснователь Skillbox Андрей Анищенко, также нам помогал и помогает Максим Ильяхов, соавтор книги «Пиши, сокращай» и автор сервиса «Главред».

В экспертный совет входят только независимые эксперты из неконкурирующих отраслей и компаний. Экспертный совет, в отличие от совета директоров, не принимает решений и имеет лишь консультативные полномочия: обычно он оценивает области, в которых компания тратит больше всего денег: это IT, работа с персоналом, продажи и маркетинг. 

Чем хорош экспертный совет? Во-первых, он помогает принести в компанию экспертизу лидеров рынка без найма этих довольно дорогих специалистов в штат. Во-вторых, экспертный совет поможет оценить компетенции и квалификацию ключевых членов команды и дать «второе мнение» по спорным вопросам. В-третьих, именно так — через взаимодействие с ключевыми профессионалами — создается и укрепляется бренд работодателя. Если ваша компания будет ассоциироваться с лидерами рынками, вы сами будете восприниматься лидером рынка.  

• Проведите стратегическую сессию
  

Это, пожалуй, лучший инструмент для того, чтобы сверить часы, заглянуть в будущее и оценить потенциал ключевых членов команды.

В качестве повестки такой встречи можно выбрать один из наиболее актуальных вопросов. Как кратно увеличить продажи? Как выбрать наиболее эффективный канал дистрибуции? Как вдвое увеличить маржинальность? Как выйти на зарубежный рынок?

Можно попросить членов управляющей команды подготовить к встрече предложения. Для руководителя компании качество и глубина подготовки этих предложений позволит оценить потенциал подчиненных. Далее можно привлечь членов совета директоров или экспертного совета к оценке результатов стратегической сессии.

Я провел не один десяток стратсессий для своих портфельных проектов и внешних клиентов и вижу закономерность: после каждой сессии карьера некоторых руководителей стремительно идет в гору, а другие же покидают компании.

Почему так получается? Разговор о стратегии позволяет сформировать четкий образ компании и приоритеты команды. Так появляется фильтр, с помощью которого можно сформировать костяк сильной команды и отсеять тех, кому этот образ не по душе. 

Хорошим результатом стратсессии является рабочий план со списком ответственных и сроками, а также график выполнения задач, поставленных на мероприятии.  

* 

Формирование управляющей команды поможет вам собрать вместе людей, с которыми вы собираетесь в дальний путь по трансформации стартапа в крупную компанию. Организация операционного ритма поможет отсеять тех, кому не по нраву дисциплина и регулярный менеджмент, необходимые для зрелой компании. Создание совета директоров или экспертного совета позволит получить компетентный взгляд со стороны. А стратегическая сессия — выявить лидеров, которые помогут компании сделать следующий шаг вперед.