Почему директоров по данным так
часто увольняют

Тридцать лет назад в ходу была шутка о том, что аббревиатуру CIO на самом деле нужно расшифровывать не как Chief Information Officer, «директор по информационным технологиям», а как «career is over» — «конец карьеры». Но постепенно эта должность устоялась, занимающие ее руководители стали задерживаться на своей позиции дольше, и шутка потеряла актуальность. Теперь самая нестабильная из топ-менеджерских должностей — это, пожалуй, должность директора по данным (CDO). Директора часто сменяют друг друга, не проработав в каждой компании долго, и сами организации тоже не понимают, что именно им нужно от своих сотрудников.

Но нет причин, из-за которых позиция CDO должна и дальше оставаться столь нестабильной. Мы считаем, что вполне возможно яснее показывать ее ценность и быстрее достигать полезных результатов, таким образом продлевая сроки работы директоров. Также в этом могут помочь более четкое определение роли и переключение внимания с технологий на пользу для бизнеса. Поговорив с немногочисленными CDO, которые подолгу остаются на своих позициях, мы собрали несколько полезных советов для новых директоров.

Все более важные, но размытые функции

В последние годы все больше крупных компаний нанимают директоров по данным. В 2021 году NewVantage Partners провела опрос крупных фирм, активно использующих данные, и выяснила, что в 65% из них есть позиция CDO. Это стремительный рост: впервые должность директора по данным появилась в 2002 году в Capital One, а в 2012-м, согласно опросу NewVantage, она существовала лишь в 12% фирм. Первыми директоров по данным стали набирать компании финансовых услуг. За ними последовали организации из других сфер, активно использующих данные, включая ритейл, здравоохранение и даже государственные органы.

В целом этот тренд показывает, что в компаниях все лучше понимают: данные — это достаточно важный актив, чтобы назначить для него отдельного директора, а кроме того, данные и технологии — это разные вещи, которые требуют разных управленческих подходов, ведь обычно есть и отдельный технический директор (CTO). Но все не так просто.

И данные, и наш опыт подтверждают, что роль CDO очень размыта. Средний срок службы, согласно опросу Gartner и нашему собственному анализу, составляет от двух до двух с половиной лет. Редким директорам по данным удается сохранить должность больше чем на три года. Поначалу их обычно поддерживают, но примерно через полтора года этот «медовый месяц» обычно резко заканчивается, и директоров призывают к ответу по вопросам глобальной трансформации. Возможно, иногда им дают слишком мало времени, ведь реформа системы данных в крупной устоявшейся организации — это, как правило, многолетний процесс.

Даже в секторе финансовых услуг, где роль CDO более популярна, директора часто сменяют друг друга. Например, за последние пару лет можно упомянуть увольнения (или новые назначения) директоров по данным в JPMorgan Chase, Wells Fargo, Goldman Sachs, American Express, AIG, Travelers, Nationwide, Charles Schwab, USAA, TD Bank, Bank of Montreal, MetLife, BNY Mellon, Freddie Mac, Prudential, TIAA и Truist. Спрос на директоров по данным велик, поэтому даже после увольнения можно быстро найти новую позицию. Но на новом месте почти все сталкиваются с теми же проблемами — высокими ожиданиями и невозможностью быстро принести пользу.

Вдобавок ко всему этому по мере возникновения новых должностей директора по данным теряют полномочия. В большинстве компаний CDO изначально занимались защитой данных, но многие ввели для этого отдельную позицию директора по информационной безопасности. CDO отвечали за конфиденциальность, но теперь появились специальные директора по конфиденциальности. Наконец, CDO должны были исследовать данные с помощью аналитики и ИИ, но теперь набирает популярность должность директора по аналитике. Впрочем, некоторые компании совмещают эти две должности и ищут директоров по данным и аналитике (CDAO) — и это, как мы покажем ниже, хорошая идея.

Можно предположить, что это просто неизбежные болезни роста CDO и постепенно их позиция стабилизируется. Но мы считаем, что многие организации и директора изначально неправильно определили эту должность и плохо распределили обязанности.

В чем проблема?

Почему с позицией директора по данным связано столько проблем? К сожалению, у этого есть много причин, но, возможно, главная из них — в том, что эту должность зачастую нечетко определяют. Многие компании ждут от своих CDO слишком многого и одновременно не ставят перед ними ясных задач. Они не могут создать в компании удобную среду для работы с данными: у старых компаний много неактуальных систем и баз, а масштабная реформа стоила бы слишком дорого. Мало кому хочется отказаться от всего, что у них есть, и начать с нуля. Наконец, все эти задачи нужно решать в эпоху, когда объем данных с огромной скоростью растет каждый год, а новые технологии для работы с ними появляются чуть ли не каждый день.

В то же время и самим директорам сложно продавать свои достижения людям из мира бизнеса. Но даже достигнутый успех часто остается относительно незаметным для пользователей, и сложно измерить его влияние в бизнес-показателях. CDO — эксперты в своей сфере, но обычно у них нет опыта работы на уровне директора и соответствующих навыков руководства организацией. Директорская зарплата при отсутствии опыта и необходимых политических навыков — все это делает их легкой мишенью в интригах.

Многие современные компании хотят изменить не только среду данных, но и саму культуру. Некоторые CDO — например, Випин Гопал из Eli Lilly или Ману Манучар из Travelers — возглавляют реформы культуры в своих фирмах. Но не все справляются с такими проектами: у директоров по данным обычно бывает больше опыта в технических проектах. Один CDO сказал нам: «Мне кажется, что я не справляюсь с работой, потому что от меня ждут не только технических, но и культурных реформ. У меня нет опыта в управлении изменениями, и мне очень сложно добиться изменения культуры». В любом случае, согласно результатам наших опросов, за последние десять лет почти не изменилась доля компаний, которые, по мнению CDO, работают с опорой на данные. Чтобы лучше понять эту должность и облегчить достижение целей, можно рассмотреть именно те фирмы, которым удалось этого добиться.

Уроки CDO-долгожителей

В следующие 5—10 лет другие директора, скорее всего, начнут лучше принимать позицию CDO. Можно ожидать, что эта должность продолжит эволюционировать как по ожидаемым наборам навыков (больше знаний о бизнесе и опыта), так и по обязанностям. Но CDO, которые хотят выжить и в краткосрочной перспективе, стоит рассмотреть приведенные советы от Гая Пери — директора по данным и аналитике из Procter & Gamble. Он занимает свою должность уже больше шести лет, до этого был главой отделения аналитики, а вообще работает в P&G уже почти 25 лет. Мы считаем, что один из способов закрепиться на позиции CDO — включить в круг обязанностей аналитику и ИИ (как у Пери), ведь в этих сферах показать ценность намного проще, чем в управлении данными.

Мы спросили Пери, как CDO и CDAO могут лучше показывать сотрудникам, что они делают. Он предложил несколько идей:

• Для начала ясно покажите связь вашей работы с бизнес-стратегией. Приведите наглядные примеры, как аналитика данных может стимулировать бизнес-результаты (выручка, прибыль, денежные потоки, управление).

• Выберите одного или двух самых передовых директоров и покажите, чего можно достичь. Они станут вашими партнерами и помощниками в реформах.

Пери говорит, что стратегии работы с данными должны быть увязаны со стратегиями и целями всего бизнес-подразделения и должны способствовать их достижению — и мы с ним согласны. После согласования целей CDO может заняться разработкой активов данных, подходов к управлению ими и менеджерских навыков, чтобы подразделение смогло достичь своих целей. Результатом этого должна стать платформа данных, которая сможет принимать, трансформировать и приводить к единому виду данные, чтобы служить приоритетам бизнес-подразделения, а также демократичная среда данных, использующая сервисы данных и наборы инструментов для бизнес-аналитики. В P&G внедрили такую платформу и инструменты еще в 2013 году; это описано в кейсе Гарвардской школы бизнеса.

Что касается аналитики, то Пери говорит, что после разработки пилотного проекта директор должен внедрить устойчивую и масштабируемую систему данных/аналитики, чтобы она как можно скорее начала создавать полезный стоимостный эффект для бизнес-подразделений. С нашей точки зрения, такие продукты необходимы, чтобы показать ценность активов данных и аналитических мощностей. Для этого Пери пытается привлечь и удержать лучшие кадры из таких сфер, как наука о данных, ИИ-инженерия и управление данными. Он старается давать им самые важные и интересные задачи, самые актуальные инструменты и технологии для совершенствования навыков, а также показывать, что их ценят и что они входят в сообщество экспертов по данным и аналитике.

Мы тоже считаем, что это хорошие приемы, которые могут помочь CD(A)O достичь успеха. Особенно важно выбрать несколько главных направлений использования аналитики и ИИ, а также объединиться с бизнес-лидерами, чтобы понять их потребности в данных и аналитике, выбрать ключевые проекты и успешно их выполнить. Чтобы задержаться на своей позиции надолго, нужно совмещать быстрые результаты, достигнутые в сотрудничестве с бизнес-партнерами и по их просьбе, и стратегические проекты по данным и аналитике, по которым можно установить более реалистичные сроки.

Знания о бизнесе, лидерстве и влиянии, коммуникациях и управлении изменениями в организациях — все это необходимо для современных CD(A)O. Без этих навыков роль директора по данным сводится к вспомогательной, «бэк-офисной» деятельности, как у традиционных CIO, которые занимаются исключительно центрами данных, инфраструктурой и внедрением корпоративных приложений. Мы считаем, что в будущем подкованные в вопросах бизнеса CDAO смогут претендовать на позиции директоров по информации, цифровому развитию и даже генеральных директоров. Когда у Пери просят описать его должность, он отвечает: «Я бизнес-лидер, который использует глубокие познания в области цифровых решений, данных и аналитики, чтобы содействовать трансформации и росту нашего бизнеса». А если CDO занимаются в первую очередь управлением данными и архитектурой, а не бизнес-целями, тогда у них и начинаются проблемы.

Об авторах

Томас Дейвенпорт (Thomas H. Davenport) — профессор, преподаватель менеджмента и информационных технологий в Колледже Бэбсона, исследователь в Центре цифрового бизнеса MIT, сооснователь Международного института аналитики и старший консультант Deloitte Analytics. Автор новой книги «Big Data at Work» и бестселлера «Competing on Analytics» («Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать»).

Рэнди Бин (Randy Bean) — автор книги «Fail Fast, Learn Faster: Lessons in Data-Driven Leadership in an Age of Disruption, Big Data, and AI». Писал для Harvard Business Review, Forbes, MIT Sloan Management Review и The Wall Street Journal. Основатель и CEO созданной им в 2001 году компании стратегического и управленческого консалтинга NewVantage Partners.

Джош Кинг (Josh King) — глава технологической практики в компании по поиску руководящих кадров Ridgeway Partners.