Готова ли ваша компания
к будущему?

Пандемия вызвала у многих компаний сильный стресс и в первую очередь выявила тех, кто готов к многочисленным переменам в будущем, и тех, кто с этим не справится. Во время кризиса готовность к изменениям также служит источником стойкости, определяет уровень внутренних возможностей компании, ее способность адаптироваться и находить источники роста. И чем более зыбкой кажется ситуация в мире, тем важнее для организаций подготовиться к будущему.

Давайте посмотрим, как в течение двух последних лет действовали модные бренды и фирмы, занимающиеся розничной торговлей. Руководители компаний уже более десяти лет говорили о том, что розничная торговля движется в сторону продаж товара напрямую потребителю, в сторону многоканальности и индивидуальных предложений. Затем началась пандемия, и победили в сложившейся ситуации те, кто развил эти направления раньше, чем конкуренты. Цены акций компаний Hermes, Nike и Target достигли рекордно высоких значений, когда они совершили разворот в сторону электронной коммерции: сравните это с парадом банкротств таких легендарных фирм, как BrooksBrothers, J. Crew и JC Penny.

Автомобильная индустрия — еще один пример того, насколько важно подготовиться к будущему, в особенности в сфере овладения компьютерными программами и электронными системами. Хотя крупные производители быстро сделали разворот в сторону электромобилей, сохраняющийся дефицит полупроводников заставил такие компании, как VW и GM, остановить производство. Tesla, напротив, сумела, по словам Илона Маска, заменить свои микропроцессоры на альтернативные и всего за несколько недель создать для них необходимые программы. Понадобилось быстро переписать «прошивку» автомобиля, это стало возможным благодаря тому, что Tesla обладала собственными специалистами в данной области. Компания смогла доставить клиентам 308,6 тыс. машин в четвертом квартале — впечатляющий результат, если учесть, что за предыдущий год Tesla отгрузила около 180,7 тыс. машин.

Подготовиться к будущему — значит нарастить ресурсы, которые в дальнейшем приобретут большое значение для конкурентной борьбы. В ходе предыдущего исследования мы обнаружили, что компаниям необходимо регулярно смещать область применения своего ноу-хау, чтобы оставаться конкурентоспособной в долгосрочном периоде. Если научно-технические знания организации остаются на одном уровне, она будет конкурировать с подражателями, отстанет по темпам развития и в конце концов потерпит поражение.

Какие компании максимально подготовились к будущему — и как им это удалось

Мы в IMD создали индикатор, который измеряет готовность компании к будущему. Мы составили рейтинг главных игроков в каждой индустрии на основе семи равновзвешенных факторов. Мы оценили финансовые показатели основного действующего бизнеса компании, поскольку для инвестиций в будущее необходимы устойчивые денежные потоки; кроме того, мы изучили объем имеющихся у фирм денежных средств и уровень задолженности. Мы измерили потенциал для роста компании, изучив ожидания инвесторов и интенсивность, с которой она вкладывает средства в стартапы или новые проекты. Поскольку руководящий состав должен фокусироваться не только на повседневных делах, мы также рассмотрели социокультурное разнообразие в советах директоров и учли гендер, национальность, а также опыт работы топ-менеджеров компании. В тех случаях, когда это было возможно, мы измерили производительность фирм с помощью такого параметра, как операционный доход в расчете на одного работника. Наконец, мы следили за траекторией новых продуктов, которая отражает открытость к новым идеям и первые результаты инноваций.

Полученный рейтинг основан на объективных данных, которые включают в себя финансовую отчетность, решения инвесторов, профили руководителей в LinkedIn, CrunchBase, Factiva и отчеты из других открытых источников: все это мы использовали для создания взвешенного составного индикатора. Параметры мы выбрали, основываясь на уже существующей литературе о менеджменте. Используя данные, накопленные более чем за десять лет (с 2010 по 2021 год), мы также сравнили решения, принятые лучшими и худшими компаниями из нашего списка, а также их перспективы, чтобы сфокусировать внимание на действиях «передовиков».

По результатам анализа для четырех отраслей был составлен рейтинг 86 ведущих организаций по уровню выручки. И вот наш вывод: даже притом, что в каждом секторе свои правила, можно проследить универсальные управленческие подходы и идеи, характерные для всех высокопроизводительных компаний. В каждом случае мы определили «отраслевой» инсайт и общую для всех модель действий, на которые могут ориентироваться другие организации, чтобы подготовиться к будущему.

Инсайт из индустрии 1: не играйте в игру с нулевой суммой с инноваторами-«подрывниками»

2021 год стал годом инноваций в сфере финансовых технологий. Люди начали активно покупать товары онлайн, и число электронных платежей взлетело до небес. Кроме того, многие перестали ходить в местные отделения банков и решили управлять своими финансами в интернете. Это навсегда изменило поведение потребителей. Хотя одними из лучших компаний в области финансовых технологий были инноваторы-«подрывники» PayPal и Block (ранее Square), настоящими лидерами стали «старые» фирмы, создавшие мощную инфраструктуру, — Mastercard и Visa.

Почему эти компании добились успеха, если Apple Pay и Google Wallet, казалось, угрожали отправить пластиковые карты на свалку истории? Вместо того, чтобы участвовать в гонке с инноваторами-«подрывниками» и технологическими гигантами, Mastercard и Visa создали партнерства со своими соперниками, что принесло пользу всем участникам, а именно: они вложили большие средства в разнообразные интерфейсы прикладного программирования (API). API — это набор правил и инструкций, который позволяет программам обмениваться информацией между собой и тем самым дает третьим сторонам легкий и безопасный способ подключиться к инфраструктуре Visa и Mastercard.

Такая стратегия помогла защитить Visa и Mastercard от подрывных изменений. С этими двумя компаниями сотрудничают не только Apple и Google, но и PayPal, Block, Samsung Pay, Stripe и даже биржа криптовалюты Coinbase.

Главный урок, который можно извлечь из этого, заключается в том, что лучшее свойство продукта, возможно, будет изобретено не внутри компании, которая его производит. Visa и Mastercard поняли, что приложения, представляющие для них серьезную опасность, созданы третьими сторонами, находящимися значительно ближе к клиентам. Иногда компания должна конкурировать, иногда — сотрудничать, но ни в одном из этих случаев происходящее не является игрой с нулевой суммой. Таковы новые правила.

Универсальное поведение 1: быстрее используйте ноу-хау, которое нужно применять на ранних этапах

Успех Mastercard и Visa не был предопределен. Десять лет назад самой крупной платежной компанией являлась American Express (теперь она занимает 20-е место). Она обладает рядом важных преимуществ: сама выдает кредиты и обрабатывает собственные транзакции, получает как проценты, так и плату за транзакции и, кроме того, работает по замкнутому циклу. American Express, в отличие от Mastercard и Visa, не нуждается в поддержке JP Morgan Chase и HSBC для выпуска карт. Почему же положение этих компаний так изменилось?

По нашим данным, American Express действительно улучшила свою цифровую модель работы за последние десять лет, но если сравнить ее с основными конкурентами, то станет ясно, что Amex отстала. Visa и Mastercard превзошли ее в исследовании новых сфер, одновременно пользуясь существующими возможностями; American Express, напротив, в основном сосредоточилась на использовании возможностей в краткосрочной перспективе. В результате компания оказалась в ловушке устаревшей бизнес-модели, пытаясь убедить клиентов, чтобы они тратили больше и сохраняли преданность ей.

Во время поиска новой бизнес-модели возможность научиться чему-то новому является мимолетной, ведь как только ваши конкуренты в достаточной степени изучат новую сферу, они сразу воспользуются новыми знаниями и получат преимущество. Поэтому вы постоянно должны тратить значительные усилия на анализ иных возможностей, даже если первые данные не дают ясность; а когда появится убедительная информация, вы должны решительно принимать сложные решения и идти на компромиссы, ориентируясь на ваше видение будущего.

Инсайт из индустрии 2: когда все переходят на цифру, специализация делает вас уникальным

Для бренда, ориентированного на розничного потребителя, перейти в цифровую сферу — это не просто создать интерфейс для сайта: существует множество критически важных, скрытых от пользователей технологий, которыми необходимо овладеть. Сегодня клиенты хотят персонализировать свои товары в сети и получить их всего за несколько дней. Чтобы выполнять такие заказы в крупных масштабах и зарабатывать при этом прибыль, компания должна перевести на цифровые рельсы всю сеть своих поставщиков, а также автоматизировать весь процесс отслеживания товаров и координации действий с внешними партнерами. Здесь необходимы новые знания.

Чтобы удовлетворить требования придирчивых клиентов, Nike, например, использует сложные алгоритмы анализа данных, позволяющие круглосуточно получать новую информацию. Опираясь на прогноз, полученный по разным каналам на местном уровне, компания может мгновенно принимать решения о скидках и акциях и перевозить товары из одной части страны в другую. Именно поэтому у потребителей, где бы они ни находились, есть возможность найти нужную им продукцию.

Тем временем розничные магазины Nike начинают все больше напоминать иммерсивные пространства художественных галерей: кроссовки в них выставлены как произведения искусства. Но эти магазины не просто роскошные бутики; с помощью приложения Nike клиенты получают доступ к эксклюзивным товарам, интересной информации и пользуются схемами вознаграждения покупателей. Это яркий пример того, каким может быть готовый к будущему бренд спортивной обуви. Компания Nike общается с потребителем напрямую и использует управляемый данными подход, который стирает границу между виртуальным и реальным миром.

Универсальное поведение 2: активно учитесь, но имейте свою точку зрения

Такие компании, как Nike, Lululemon и Hermes, исследуют новые сферы деятельности, уверенно полагаясь на четкое понимание будущего. Может показаться, что активное обучение и уверенность в своих взглядах противоречат друг другу, но именно так действуют лидеры-визионеры: они уточняют свое видение с появлением новой информации. Это и означает иметь свое четкое мнение, но не считать его непреложным. По нашей информации, именно такая модель поведения обеспечивает высокую доходность для акционеров в течение последних десяти лет. Лучшие компании готовы экспериментировать. Если нужен резкий поворот, они поворачивают и, набрав необходимые данные, решительно увеличивают масштаб операций.

Что же касается Lululemon, то ее мощный цифровой канал построен на инновациях, которые распространяются далеко за пределами дизайна одежды. Компания владеет патентами на параметры благополучия, пояс с биометрическими датчиками и трехмерную текстуру для поверхности ковриков для йоги. Кроме того, в 2020 году Lululemon приобрела компанию Mirror — стартап, который продает за $1,5 тыс. комплект из зеркала с камерой и динамиками, чтобы люди могли из дома подключаться к трансляциям, посвященным фитнесу и йоге. Прямая связь с клиентами помогает компании лучше определять вкусы потребителей и замечать перемены в их поведении.

Это игра по большим ставкам, на которую трудно решиться, если у вас нет стремления постоянно учиться и команды руководителей, одинаково представляющих себе будущее.

Инсайт из индустрии 3: в секторе, который быстро меняется, выбирайте новые направления еще быстрее

Технологические компании называют «дрозофилами» современной экономики, и это еще мягко сказано. Сектор высоких технологий действует с огромной скоростью, и поэтому руководители фирм должны быстро менять курс, чтобы не отстать от конкурентов. Компании на вершине рейтинга не только вкладывают средства в новые технологии, но и более склонны искать новые предложения или входить в новые вертикали. Они готовы нарабатывать необходимую базу и действовать на неизведанной территории. Примером тому может служить сектор полупроводников.

Intel занимает не самое почетное 16-е место. Компания «застряла» на производстве микропроцессоров для ПК, ноутбуков и серверов, а ее конкуренты, в особенности Nvidia, воспользовались растущим спросом на чипсеты для применения в областях машинного обучения, автономного управления автомобилями, обработки текстов на естественном языке и других связанных с ИИ направлениях.

Консерватизм Intel понятен: эта компания — единственный игрок в секторе полупроводников, у которого очень много заводов, и именно с этим связано ее стремление избегать рисков. Intel не может перейти в новые сферы, поскольку опасается, что ее заводы будут простаивать, если новые товары не окажутся суперхитами.

Компании, обладающие значительными активами, всегда более консервативны и поэтому оказываются в невыгодном положении по сравнению с маленькими маневренными фирмами.

Тем временем Nvidia эволюционировала и уже производит не только видеокарты для игровых компьютеров. AMD, которая раньше не была в числе фаворитов и в 2014 году даже находилась на грани банкротства, теперь производит одни из самых мощных процессоров. И Nvidia, и AMD сильно зависят от тайваньской TSMC — и поскольку у них нет ни фабрик, ни предприятий, выпускающих интегральные схемы, а также безвозвратных издержек. По сравнению с Intel активов у них немного, и поэтому они могут позволить себе быть гибкими.

Универсальное поведение 3: чтобы действовать быстро, четко определите тип решения

Умение быстро принимать решения крайне важно, чтобы выжить в стремительно меняющейся индустрии. Но прежде необходимо понять, какие решения являются обратимыми. Джефф Безос из Amazon называет их «двери, которые открываются в обе стороны». Если вам не понравится то, что находится за дверью, вы всегда можете быстро вернуться. К сожалению, по мере роста бизнеса руководители все более придирчиво изучают каждое решение и этим тормозят развитие компании.

Четкое понимание того, какого рода решения вы принимаете, необходимо в тех случаях, когда перемены происходят постоянно. Именно это отличает успешный разворот Microsoft от менее удачного, который провела IBM, когда обе компании занялись внедрением облачных решений и ИИ для бизнеса.

Microsoft одержала победу в этой борьбе, потому что была ориентирована на активные действия, но неизменно сохраняла реалистичный подход. Пока компания расширяла сферу деятельности — занималась облачными системами и дополненной реальностью, а также создавала собственную линейку планшетов, — ее руководители думали о том, что может пойти не так, и следили за тем, чтобы не случилась катастрофа, но это не мешало им пробовать что-то новое. Компания продолжала учиться даже в условиях неопределенности. IBM, напротив, не могла принимать решения на всех уровнях так быстро, как Microsoft. Перспективные идеи внедрялись преждевременно, что приводило к выпуску продукта раньше, чем он был нужен рынку, или до того, как лежащие в основе продукта технологии становились достаточно развитыми.

Инсайт из индустрии 4: выясните, как вертикальная интеграция поможет вам выделиться

В штаб-квартире Tesla в Пало-Альто посетители могут увидеть эффектный пример вертикальной интеграции. Tesla использовала интеграцию в тех направлениях, в которых автомобильная экосистема действовала не очень эффективно: например, компания изобрела и изготовила аккумуляторы, в которых охладитель циркулирует внутри всего корпуса. Эти аккумуляторы обеспечивают очень высокую скорость зарядки автомобилей.

Tesla пользуется своими знаниями в области программирования, чтобы регулировать больше функций, которые раньше были «вшиты» в специально предназначенную для них технику. Вместо заказа электронных компонентов у обычных поставщиков первого уровня Илон Маск предпочитает работу напрямую с TSMC и Samsung. Его компания занимается техническими проблемами, которые существующие экосистемы не могут решить достаточно быстро. Фирма выходит за традиционные рамки роли автопроизводителя, чтобы интегрировать самую сложную проблему, которую нужно решить.

Универсальное поведение 4: меньше беспокойтесь о том, чтобы догнать конкурентов, и больше — о том, как найти новую точку зрения

Неудивительно, что в автомобильной индустрии царят менее оптимистичные настроения, чем в любом другом секторе экономики. Здесь не характерны исследования и эксперименты; это консервативный сектор, и у многих руководителей нет сходного опыта. Именно поэтому компании так стремятся не отстать от конкурентов и упускают из виду то, что находится на горизонте.

У значительного числа автопроизводителей все же достаточно прочный баланс, и они способны финансировать новые проекты. Но для того, чтобы перейти от проектирования механических систем как основного ноу-хау к знаниям в области программирования и электроники, необходимо, чтобы руководители самого высокого уровня сходились во взглядах. Также нужны эксперты из разных отраслей. Например, Nike удалось выполнить эти условия — так же, как Visa и Mastercard.

Страх потерять все в краткосрочный период весьма силен, но угроза утратить актуальность еще страшнее. Вот почему путь к готовности к будущему очень прямой. Правда, чтобы пройти по нему, требуется смелость.

Примечание редакции: Каждый рейтинг или индекс — всего лишь один из способов анализа и сравнения компаний и регионов, основанный на конкретных данных и методологии. Мы в Harvard Business Review убеждены, что тщательно продуманный индекс способен предоставить важную информацию, но при этом он остается лишь одним взглядом на картину в целом и может иметь недостатки. В каждом таком случае следует внимательно читать раздел, посвященный методологии.