Идеи для лидера: что делать с «отошедшими от дел» CEO и раздражающими
подчиненными

Декабрь — традиционное время подведения итогов. Портал «Грамота.ру» выбрал словом-2025 «зумер», а журнал Time назвал «человеком года» архитекторов ИИ, от производителей чипов до Марка Цукерберга и Фэй-Фэй Ли, «крестной матери ИИ». По ощущениям, это идеально совпадает с тем, что мы наблюдали за последний год в деловой повестке. Эксперты исследовали и описывали зумеров и ИИ с разных ракурсов, кажется, чаще, чем когда-либо.

Однако мы бы добавили еще одно понятие, которое их объединяет, — противоречивость. С одной стороны, исследователи весь 2025 год фиксируют тектонические сдвиги на рынке труда, связанные с развитием нейросетей. С другой — успокаивают (как, например, рекрутинговая компания ManpowerGroup в свежем отчете): людей увольняют и отказываются нанимать не из-за ИИ, а из-за дефицита навыков и экономических трудностей.

Этот контраст демонстрирует и наш новый дайджест. Пока одни эксперты отмечают непотопляемость управленцев из одного поколения, другие, исследовав миллион сотрудников, утверждают, что самой теории поколений пора на свалку истории — а значит, хватит уже искать специфические ценности у тех же зумеров. Среди других тем — возвышение и тревоги HR-специалистов, недоверие ИИ-агентам и методы работы с раздражающими сотрудниками.

Как работать с CEO, который «почти» ушел

В последние годы появилась разрушительная тенденция: CEO уходят на «полупенсию» (semi-retired), но продолжают твердо держать бразды правления. Она становится все более распространенной, поскольку бэби-бумеры работают и живут дольше любого предыдущего поколения, утверждает Кэтрин Лэндис, консультант, профессор Нью-Йоркского университета, в своей колонке для HBR. Генеральный директор может отсутствовать месяцами, а затем внезапно вернуться, чтобы переписать стратегию или лично утвердить описание вакансии менеджера среднего звена. Решения тормозятся, в топ-менеджменте формируются скрытые центры власти, а команда живет в режиме ожидания отмены задач. Лэндис предлагает четыре стратегии для лидеров, которые столкнулись с такой ситуацией.

• Включите любопытство и не осуждайте. Вместо того чтобы приписывать поведению CEO злой умысел («он нам не доверяет»), спросите прямо: «Как вы видите свою роль в этом процессе?» Часто вмешательство — просто привычка, а не акт микроменеджмента.
• Визуализируйте ущерб. «Полуотставные» CEO часто не видят, как их точечные правки ломают процессы. Покажите им факты: «Из-за вашего пересмотра планов в последнюю неделю бюджеты задержались на три месяца, а топ-менеджеры начали сомневаться в стратегии».
• Создайте систему договоренностей. Вместе с командой определите жесткие правила: какие решения CEO принимает лично, а где его только информируют. Установите ритм коммуникации, чтобы информация поступала системно, а не хаотичными рывками.
• Станьте стабилизатором. Если CEO нарушает правила (а он будет), ваша задача — не исправлять его, а гасить волну хаоса, не давая ей дойти до рядовых сотрудников. Вы должны стать единым, предсказуемым источником правды для организации, даже если «сверху» поступают противоречивые сигналы.

Читайте также: Жизнь после: чем заняться, покинув пост CEO

Теория поколений не работает

Попытки управлять командами и выстраивать HR-стратегию, опираясь на различия между иксами, миллениалами и зумерами, имеют не больше смысла, чем астрологи, утверждают эксперты «Экопси». Они провели исследование результатов мониторинга вовлеченности, охватившего с 2011 по 2024 год более миллиона сотрудников компаний из разных отраслей, и пришли к выводу, что популярная теория поколений — когнитивная ловушка, которая ведет бизнес к ошибкам.

Авторы исследования указывают, что ключевая проблема состоит в том, что теория смешивает факторы возраста и времени: то, что принято считать уникальными чертами поколения, часто оказывается реакцией на текущие кризисы и технологические вызовы, которые влияют на всех. Различия в рабочих ценностях и мотивации между поколениями статистически ничтожны, при этом разброс характеристик внутри одной возрастной группы всегда заметно больше, чем разница между ними. Исследование также показало, что переход от «молодых» к «зрелым» сдвинулся: в 2015 году эта граница проходила примерно в 30 лет, к 2025-му она сдвинулась к 35 годам. Сегодняшние 30-летние находятся на другом жизненном этапе, чем их ровесники 10 лет назад, однако теория поколений с фиксированными рамками этого не учитывает.

Вместо того чтобы искать особый ключ к «загадочным зумерам», рекомендуют авторы исследования, руководителям стоит сосредоточиться на универсальных принципах качественного менеджмента. Гораздо эффективнее учитывать не год рождения сотрудника, а его текущий жизненный этап и индивидуальные потребности, которые могут не совпадать с шаблонным портретом поколения.

ИИ-агентам доверяют только рутину

Компании увлечены ИИ-агентами, но доверие к ним хромает. Опрос аналитического агентства HBR в партнерстве с Workato и AWS среди более чем 600 технологических руководителей показал, что большинство считают агентов относительно надежными лишь за пределами критичных бизнес-задач. Только 6% доверяют агентам автономное выполнение важных процессов. При этом 86% респондентов ожидают, что инвестиции их организации в агентный ИИ увеличатся в течение следующих двух лет, потому что в целом на технологию возлагаются большие надежды, связанные с трансформацией.

Пока же, говорится в отчете, агенты не оправдывают ожиданий по всем исследованным показателям, включая «повышение производительности организации», «улучшение качества обслуживания клиентов» и «увеличение доходов». Среди основных препятствий названы опасения по поводу кибербезопасности и конфиденциальности (на которые указали 31% респондентов), невысокое качество результатов (23%) и то, что бизнес-процессы не готовы к автоматизации (22%). По словам Картера Буссе, CIO Workato, широкое использование многоступенчатых сложных агентских систем может начаться «через два-три года».

Ситуация с ИИ в российских компаниях

Российский рынок ИИ перешел из фазы экспериментов в стадию жесткого прагматизма. В обновленном исследовании «Яков и Партнеры» и «Яндекса» говорится, что к 2030 году экономический эффект от использования ИИ достигнет 12,8 трлн рублей (до 5,5% ВВП). Это почти вдвое превышает предыдущие оценки экспертов, а драйвером роста станет взрывной рост генеративного ИИ.

Сегодня 71% компаний уже используют GenAI в рабочих процессах, причем бизнес ждет от нейросетей не просто экономии, а реальных денег: ожидаемый прирост EBITDA оценивается в 4% — выше, чем у любой другой ИИ-технологии. Следующий большой шаг — автономность: 46% организаций тестируют ИИ-агентов, способных выполнять цепочки задач в логистике и аналитике без участия человека.

Около 90% опрошенных считают, что уровень развития и внедрения ИИ в России «выше среднего по миру» или сопоставим с США и Китаем. В стране есть конкурентоспособные аналоги крупнейших LLM, такие как Alice AI и GigaChat. Активно используются open-source модели, которые снижают издержки и ускоряют кастомизацию. 86% компаний, использующих генеративный ИИ, занимаются их дообучением.

Что делать с раздражающими подчиненными

Раздражение от действий подчиненных часто списывают на несовпадение характеров, но Арт Маркман, профессор психологии и когнитивист, предлагает искать причину в конкретных поведенческих паттернах. В своей колонке для Fast Company он выделяет четыре типа «трудных» сотрудников и стратегии коррекции их поведения.

Первый тип — «подхалимы», которые путают здоровую самопрезентацию с навязчивой лестью. Они искренне стремятся угодить, но добиваются обратного эффекта. Маркман советует прямо объяснить: избыточные комплименты выглядят непрофессионально, снижают доверие и отвлекают от реальных задач.

Второй тип — безынициативные исполнители. Часто это проблема не лени, а воспитания: многие специалисты выросли в условиях жесткого расписания (школа, кружки, университет), где за них все решали другие. Чтобы перестроить этот майндсет, введите правило на планерках: сотрудник должен сам предложить одну-две задачи, которые вы ему не поручали, но которые полезны делу.

Третий тип — «невольные провокаторы», которые случайно нажимают на ваши болевые точки (например, используют раздражающий сленг). Решение — в превентивной честности: при начале работы выдавайте список своих личных «пунктиков», чтобы избежать напряжения.

Самый сложный тип — пассивно-агрессивные сотрудники, которые избегают прямых конфликтов. Их недовольство просачивается косвенно, отравляя атмосферу. Такое поведение нужно пресекать мгновенно, но без публичной порки, обучая людей навыку вести трудные диалоги напрямую.

Читайте также: От враждебности к сочувствию (как проявлять эмпатию к тем, кто вас раздражает)

Как HR завоевал корпоративный мир, а потом встретился с ИИ

За последнее десятилетие роль специалистов по управлению персоналом кардинально изменилась, отмечает The Economist. В США их число выросло на 64%, что почти в пять раз опережает темпы роста общей занятости. Тенденция также очевидна в Австралии, Великобритании и Германии. Увеличился и вес в корпоративной иерархии: компенсация HR-директоров поднялась с 40% от уровня других топ-менеджеров в 1992 году до 70% в 2022-м. Показателен пример Мэри Барра, которая возглавила General Motors, будучи выходцем из HR-функции.

Возвышению HR-функции способствовали дефицит талантов, усложнение регулирования и последствия пандемии. Кроме того, сотрудники стали чаще отстаивать свои права: в США, согласно HR Acuity, количество жалоб на дискриминацию и домогательства на рабочем месте выросло с 6 до 15 случаев на 1000 человек всего за два года.

Этот тренд может смениться спадом. Охлаждение рынка труда снижает нагрузку, еще один вызов бросает искусственный интеллект. Сейчас HR-департаменты заняты переподготовкой персонала и наймом специалистов по ИИ (фармкомпания Moderna, например, даже объединила свои IT- и HR-функции под руководством бывшего директора по персоналу), однако технология начинает замещать их собственные задачи. Недавний опрос McKinsey показал, что 22% компаний по всему миру за последний год сократили число HR-сотрудников из-за ИИ — это больше, чем в других функциях. И только 5% организаций увеличили HR-штат.

Читайте также: Ваш новый коллега — нейросеть